Unfreiwilliger Wechsel von jedem zweiten CEO weltweit - aktuelle Booz Allen Hamilton Untersuchung

München (ots) -

Im deutschsprachigen Raum zwei Drittel aller Wechsel aufgrund
mangelnder Leistung oder durch Merger bedingt / Fluktuation
pendelt sich auf hohem Niveau von ca. 16% ein / Gesunkenes
CEO-Amtsantrittsalter von 46 Jahren / Aufsichtsräte wählen CEOs
oft aufgrund falscher Annahmen aus

Weltweit schieden 2005 mehr CEOs aus als je zuvor: Fast jeder
siebte CEO, exakt 15,3%, verließ seinen Posten. Seit 1995 stieg die
Quote damit um 70%. In Europa sank die Zahl der Wechsel gegenüber dem
Vorjahr zwar leicht, erreichte jedoch mit ebenfalls 15,3% den
zweithöchsten Wert seit 1995.

Dramatisch gestiegen ist der Anteil der CEOs, die aufgrund
mangelnder Leistung gehen mussten. Im deutschsprachigen Raum erfolgte
im vergangenen Jahr rund jeder zweite Wechsel (52%) aus diesem Grund.
Weltweit ging ein Drittel der CEOs, die den Posten räumten, deswegen.
Insgesamt haben sich performancebedingte Abgänge global damit von
1995 bis 2005 mehr als vervierfacht. Rechnet man die Merger-bedingte
Fluktuation hinzu, so erfolgt weltweit rund jedes zweite Amtsende
unfreiwillig, im deutschsprachigen Raum sind es sogar 69%. Dies
belegt eine Studie der international führenden Strategie- und
Technologieberatung Booz Allen Hamilton, die jetzt zum fünften Mal
präsentiert wird. Sie lässt einerseits Rückschlüsse auf Karrierewege
von CEOs zu und gibt zudem Hinweise, wie Unternehmen erfolgreich die
Nachfolge an der Spitze regeln können.

Die 'neue Normalität': Fluktuationsrate spielt sich auf hohem
Niveau ein

"Wesentliche Ursachen für die hohe Fluktuation liegen in
Governance-Regelungen, die zunehmend greifen, sowie einer stärkeren
Leistungsorientierung.", erklärt Dr. Klaus-Peter Gushurst, Sprecher
und Managing Partner von Booz Allen Hamilton für den
deutschsprachigen Raum. Der Scheitelpunkt der Welle sei zwar
überschritten, aber das sei kein Grund, sich zurück zu lehnen: "Die
weltweite Fluktuationsquote pendelt sich in den kommenden Jahren bei
16% ein. Hiervon wird der performancebedingte Wechsel mindestens ein
Drittel ausmachen. Das ist die 'neue Normalität'", prognostiziert
Gushurst und ergänzt: "Die Zeiten des Vorstandsvorsitzenden auf
Lebenszeit sind endgültig vorbei."

Konsolidierung von Branchen beschleunigt Wechsel

Die CEO-Fluktuation divergiert in den unterschiedlichen Branchen.
2005 fanden im deutschsprachigen Raum in den Bereichen
Telekommunikation (17%) und IT (16%) die meisten Veränderungen statt,
gefolgt von Konsumgüter, Consumer Discretionary (Freizeit- und
Reisegüter etc.) und Industrie (alle 11%).

2004 standen in den Branchen Industrie und Materials (beide 24%)
die wackligsten Stühle. Diese Volatilität bildet die Dynamik in der
Konsolidierung bestimmter Branchen ab.

"Insider" performen langfristig besser als "Outsider"

Interessant ist eine Betrachtung der Performance der beiden
Gruppen: "Outsider", also extern rekrutierte Vorstandsvorsitzende,
vs. "Insider", aus dem eigenen Unternehmen an die Spitze gelangte
CEOs. Booz Allen Hamilton untersucht hier die Leistung getrennt nach
erster und zweiter Halbzeit der Amtszeit. Die Messgröße: der Median
des regional bereinigten jährlichen Total Shareholder Return aller
untersuchten Jahre zwischen 1995 und 2005. Danach erreichen Outsider
im Median 8,6%, Insider dagegen 2,2%. In der ersten Hälfte liegen
damit die Outsider um 6,4 Prozentpunkte vorn. Genau umgekehrt verhält
es sich in der zweiten Halbzeit: Hier schlagen Insider die Outsider.
"Externe werden oft an Bord geholt, um Unternehmen aus der Krise zu
führen. Sie sind daher bestrebt, Investoren und Stakeholdern schnell
Ergebnisse zu liefern. Auf lange Sicht zeigt sich jedoch: CEOs, die
das Unternehmen aus eigener, langjähriger Erfahrung kennen, performen
langfristig besser", betont Klaus-Peter Gushurst.

Auswahl eines CEO erfolgt oft auf Basis ungeprüfter Klischees

Der Anteil CEOs mit 'Amtserfahrung' stieg von 5% (1995) auf 13%
(2005). Offenbar verspricht man sich von erfahrenen
Unternehmenslenkern deutliche Vorteile. Dabei erbrachten diese global
betrachtet nur in einem von acht Jahren eine höhere Leistung als
unerfahrene CEOs. Im Gesamtdurchschnitt aller Jahre schneiden
'geübte' Vorstandsvorsitzende 0,2 Prozentpunkte schlechter ab; beim
Dreijahresschnitt im deutschsprachigen Raum von 2003 bis 2005 sogar
8,2 Prozentpunkte.

Ein zweites Klischee betrifft das Abwerben von CEOs von einem
anderen Konzern. Ihr Anteil verdreifachte sich seit 1995 auf rund 5%
aller Wechsel in 2005. Dass dieses wirklich Vorteile mit sich bringt,
lässt sich statistisch nicht belegen. Vermutlich beruht dies auf der
Annahme, CEO sei eine geradezu 'genetische Disposition'. Es ist daher
kritisch zu hinterfragen, ob der Kandidat die Branche, in die er als
CEO wechseln soll, ausreichend kennt.

Unternehmenslenker scheiden immer jünger aus

Im deutschsprachigen Raum sinkt das Durchschnittsalter von CEOs,
die ihren Posten verlassen, deutlich; von 58,6 in 2003 auf 54,9 Jahre
in 2005. Dagegen steigt es in Europa leicht an: von 55,1 in 2003 auf
56,2 Jahre in 2005. Ein ähnliches Bild ergibt sich für den
Amtsantritt bezogen auf den gleichen Zeitraum: im deutschsprachigen
Raum ein Absinken von 52,0 auf 45,8 Jahre, d.h. eine komplett neue
Generation gelangt in Deutschland in die Führungsposition.

Vier Grundmuster für die Auswahl eines CEO

Aus der Booz Allen-Studie ergeben sich für Unternehmen, die einen
neuen CEO suchen, vier Grundmuster, die die entsprechenden Gremien
beachten sollten:

1. Abwerben eines CEOs aus einem anderen Unternehmen
Ob sich Performance wirklich verbessert, ist nicht garantiert -
aber Vergütungskosten steigen sicher

2. Einen CEO-unerfahrenen Kandidaten von extern hereinholen
Performance verbessert sich nur in ersten fünf Jahren

3. Einen ehemaligen CEO an Bord holen
Keine Gewähr, dass sich Performance besser entwickelt als bei
CEO-Neuling - voraussichtlich sinkt die Performance eher nach
fünf Jahren

4. Einen internen Kandidaten zum CEO küren
Performance verbessert sich langfristig - allerdings vermutlich
kaum in ersten fünf Jahren.

Klar ist nach Gushurst: Unterschiedliche Aufgaben verlangen
unterschiedliche Profile. Langfristig sollten Aufsichtsräte daher
klären, welche Aufgaben für welchen Zeitraum anstehen und dann für
die einzelnen Phasen wie etwa Konsolidierung, Restrukturierung und
neues Wachstum bereits von vorneherein über den nächsten CEO
nachdenken. Konkret: Die Nachfolge wird über mehrere Vorstandslenker
hinweg strategisch geplant. Investoren machen dabei künftig ihren
Einfluss noch stärker geltend, damit Aufsichtsräte hier eine aktivere
Rolle übernehmen. Für Top-Manager heißt das: CEO ist nicht mehr die
Krönung am Ende einer Karriere, sondern kann auch eine
Durchgangsstation zum nächsten Spitzenposten bedeuten. In jedem Fall
gehört das Klischee vom CEO als Alleinherrscher auf Lebenszeit der
Vergangenheit an. CEO-Wechselfälle werden die Wirtschaft stärker
prägen.

Zur vorliegenden Untersuchung

Booz Allen Hamilton untersuchte in der Studie "CEO Succession
2005" die 2.500 weltweit größten börsennotierten Unternehmen sowie
die Entlassungsgründe von 383 CEOs. Für den deutschsprachigen Raum
wurden ergänzend die 300 größten Unternehmen in dieser Region
untersucht. Es flossen sowohl die Performance der Unternehmen zum
Zeitpunkt der Ablösung als auch die Art und Weise des Ausscheidens
des CEO ein. Aussagen über Trends und Entwicklungen beziehen sich auf
die bereits vorgelegten Booz Allen-Studien zu CEO-Ablösungen aus den
Jahren 1995, 1998, sowie die jährlichen Studien ab 2000.

Über Booz Allen Hamilton

Mit rund 17.700 Mitarbeitern und Büros auf sechs Kontinenten zählt
Booz Allen Hamilton zu den weltweit führenden Strategie- und
Technologieberatungen. Das Unternehmen befindet sich im Besitz seiner
rund 250 aktiven Partner. Sechs Büros sind im deutschsprachigen Raum:
Berlin, Düsseldorf, Frankfurt, München, Wien und Zürich. Im
vergangenen Geschäftsjahr belief sich der Umsatz weltweit auf 3,6
Mrd. US$, im deutschsprachigen Raum auf 205 Mio. Euro.

Originaltext: Booz Allen Hamilton
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