Bain-Studie untersucht Innovationsfähigkeit deutscher Unternehmen / Erfolgreiche Innovationen setzen herausragende Kreativität und kaufmännische Fähigkeiten voraus

München (ots) -

- Auch in der Krise hat Innovationskraft Top-Priorität für
Entscheider
- Viele Unternehmen haben Defizite im Innovationsprozess
- Unzweckmäßige Strukturen in deutschen Unternehmen behindern
Innovationen
- Nur durch die Zusammenarbeit von Kreativen und Analytikern
werden die besten Ergebnisse erzielt
- Effektive Partnerschaften, geeignete Rollen und Strukturen sowie
eine ausgewogene Talentförderung sind Stellschrauben für den
Erfolg

Bain & Company hat rund 100 Führungskräfte zur Bedeutung von
Innovation und zur Umsetzung der Innovationsstrategie im eigenen Haus
befragt. Das Ergebnis: Zwar sind Innovationen heutzutage
überlebenswichtig für deutsche Unternehmen, aber kaum eine Firma ist
nach Ansicht der eigenen Mitarbeiter ausreichend innovativ. Im
Gegenteil: Die internen Prozesse und Strukturen behindern
Innovationen sogar. Als Gründe nennen die Befragten unter anderem die
fehlende Zusammenarbeit von kreativen Vordenkern und pragmatischen
Analytikern sowie eine zu geringe Einbindung von externen
Ideengebern, allen voran Kunden. Die Praxis zeigt aber, dass die
besten Ergebnisse im Innovationsprozess nur dann erzielt werden, wenn
herausragende Kreativität und kaufmännische Fähigkeiten
zusammentreffen. Diese Talente finden sich jedoch nur selten in einer
Person, weshalb erfolgreiche Unternehmer einen intelligenten Weg
gefunden haben, um diese Zweiteilung zu überwinden: Die enge
Zusammenarbeit zwischen andersdenkenden Partnern. Der
BothBrain®-Ansatz von Bain überträgt das Erfolgsmodell dieser
Partnerschaften, die in der Modeindustrie ihren Ursprung hatten, in
den betrieblichen Alltag. Denn die schlagkräftige Zusammenarbeit
zwischen Kreativen und Analytikern ist ein ausgezeichneter
Katalysator für erfolgreiche Innovationen - von der Ideenentwicklung
bis zur Markteinführung.

Guter Ansatz, schlechte Umsetzung. Das ist das Ergebnis der
aktuellen Studie von Bain & Company zur Innovationsfähigkeit
deutscher Unternehmen. Die Strategieberatung hat im September und
Oktober rund 100 Führungskräfte aus Forschung, Produktentwicklung und
Produktmanagement einerseits sowie aus Controlling und Rechnungswesen
andererseits zur Bedeutung von Innovationen im eigenen Haus und zur
Umsetzung der Innovationsstrategie befragt. Mit ernüchterndem
Ergebnis: Zwar betonen die Befragten, dass neue Produkte und
Dienstleistungen für die Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens
überlebenswichtig seien - auf einer Skala von 1 bis 7 lag der
Durchschnittswert bei 6,2. Gleichzeitig jedoch geben sie dem
Erfindungsreichtum des eigenen Arbeitgebers lediglich eine 4,7 und
benoten die Strukturen und Prozesse im eigenen Haus sogar nur mit
4,0. Als Hauptgründe nennen die Befragten fehlende Zusammenarbeit von
kreativen Vordenkern und pragmatischen Analytikern, geringe
Weiterbildungs- und Karrierechancen für Kreative sowie unzureichende
Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse im Innovationsprozess.

"Interessanterweise bezeichnete sich in unserer Befragung die
Mehrzahl der vermeintlich kreativen Entwickler selbst als
pragmatische Analytiker, was ein Indiz für den Stellenwert von
Kreativen in den Unternehmen sein kann", schlussfolgert Dr. Rudolf
Pritzl, Partner und Innovationsexperte bei Bain & Company. Dieser
Eindruck verstärkt sich bei der Frage nach den Aufstiegschancen für
beide Gruppen: Die Befragten bewerteten die Weiterbildungs- und
Karrieremöglichkeiten für Kreative und Analytiker im eigenen Haus mit
4,1 als äußerst ungleich. Noch schlechter schnitten die Unternehmen
lediglich in Sachen Teambildung zwischen Kreativen und Analytikern
ab.

Positiver beurteilten die Manager dagegen die Innovationsstrategie
ihres Unternehmens: Bei der Frage, wie sehr Innovationen in die
Gesamtstrategie eingebunden würden, vergaben sie die besten Noten.
Neben der Berücksichtigung von Kundenbedürfnissen ist eine solche
integrierte Strategie nach Überzeugung der Befragten auch der
wichtigste Erfolgsfaktor bei Innovationen. Umso frappierender, dass
die Umsetzung dieses wichtigen Faktors von den Unternehmen als
ungenügend bewertet wird - im Durchschnitt klafft eine ganze Note
zwischen Wunsch- und Selbstbild. Diese Diskrepanz verdeutlicht den
Optimierungsbedarf der deutschen Unternehmen in Sachen
Innovationsmanagement.

Im Team erfolgreich zu neuen Ideen

Erfolgreiche Innovationen setzen herausragende Kreativität und
kaufmännische Fähigkeiten voraus. Doch nur selten finden sich beide
Talente in einer Person. Denn in der Regel nutzen Menschen für
Problemlösungen entweder eher die rechte, kreative oder die linke,
analytische Gehirnhälfte. Erfolgreiche Unternehmer zeigen, wie sich
diese Zweiteilung überwinden lässt: Durch die enge Zusammenarbeit mit
einem andersdenkenden Partner. So ist der Erfolg der kreativen
IT-Unternehmer Steve Jobs und Hasso Plattner nicht zuletzt durch
deren Schulterschuss mit Tim Cook beziehungsweise Henning Kagermann
zu erklären. In der Modeindustrie gewährleisteten Domenico De Sole
und Barry Schwartz den globalen Siegeszug von Tom Ford bei Gucci
beziehungsweise Calvin Klein.

Der BothBrain-Ansatz von Bain & Company überträgt das
Erfolgsmodell dieser Partnerschaften in den betrieblichen Alltag.
Auch hier gilt: Die schlagkräftige Zusammenarbeit zwischen kreativen
Köpfen und pragmatischen Analytikern ist ein ausgezeichneter
Katalysator für erfolgreiche Innovationen. Denn beide Charaktere
befruchten sich über den gesamten Innovationsprozess hinweg - von der
Ideenentwicklung bis zur Markteinführung. Aus den ersten Visionen der
Kreativen lassen sich unter Einbeziehung analytisch orientierter
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter rasch Strategien und Strukturen
ableiten, die Kreative für die Weiterentwicklung und die Generierung
neuer Ideen nutzen können. Auch bei der Entwicklung von
Geschäftsmodellen und in der Kommunikation ist kreativer Input
gefragt, während Analytiker die Markteinführung selbst und
gegebenenfalls notwendige Anpassungen eines neuen Produkts steuern.

Im Idealfall begleiten abteilungsübergreifende Teams aus Kreativen
und Analytikern eine Innovation von der Ideenfindung bis zur
Markteinführung. Die Herausforderung für das Management liegt darin,
die unterschiedlichen Denkmodelle und Vorgehensweisen zu moderieren
und optimal einzusetzen. So ist das Denken und Handeln analytischer
Menschen, die mehr die linke Gehirnhälfte nutzen, durch Exaktheit,
Rationalität und Objektivität geprägt. Kreative neigen dagegen eher
zu Subjektivität und einem ganzheitlichen Denkmodell, das
Zweideutigkeiten und Gedankensprünge zulässt. Gemeinsam - das zeigt
die praktische Anwendung des BothBrain-Ansatzes - entwickeln solch
gegensätzliche Charaktere am besten neue Ideen.

Stellschrauben für den Erfolg

Effektive Partnerschaften zählen daher auch zu den zentralen
Stellschrauben, um den BothBrain-Ansatz in der Praxis zu etablieren.
Eine besondere Verantwortung obliegt hierbei dem jeweiligen
Projektleiter, der über die Zusammensetzung seines Teams entscheidet
und dessen tägliche Arbeit moderiert. Betrieblicher Alltag sind
solche Partnerschaften zum Beispiel bei Nestlé. Bewusst bringt der
traditionsreiche Lebensmittelkonzern Menschen mit analytischen und
kreativen Fähigkeiten in funktionsübergreifenden Innovationsteams
zusammen, die neue Produkte wie Dolce Gusto oder eine neue Form von
Frühstücksflocken von der ersten Idee bis zur Markteinführung
verantworten.

Mit viel Fingerspitzengefühl muss der Projektmanager hierbei den
Beteiligten geeignete Rollen zuweisen und deren
Entscheidungsspielräume festlegen. Angesichts der Dominanz rationalen
Denkens in den meisten Betrieben bedeutet das insbesondere, Freiräume
für Kreative zu schaffen und diese auch mit entscheiden zu lassen.

Um BothBrain im Alltag zu etablieren, sind darüber hinaus
geeignete Strukturen nötig. In der Praxis hat sich eine Trennung von
Innovationsgruppen, die als Profit Center arbeiten, und
unterstützenden Kompetenz-Plattformen bewährt. Während die Gruppen
ein neues Produkt von A bis Z vorantreiben, können sie auf
Dienstleistungen im Konzern wie Marktforschung oder
Prototypenfertigung zurückgreifen. Diese können Skalenvorteile
generieren, weil sie von verschiedenen Gruppen in Anspruch genommen
werden.

Schließlich hängt die erfolgreiche Implementierung von BothBrain
auch von einer ausgewogenen Talentförderung und Rekrutierung ab.
"Unsere Befragung offenbarte hier erhebliche Defizite. Folgerichtig
meiden kreative Talente traditionelle Arbeitgeber und arbeiten oft in
kleinen Einheiten oder als Freiberufler", so Rudolf Pritzl.
Top-Arbeitgebern wie Google und Microsoft gelingt es mit einem zum
Teil ungewöhnlichen Vorgehen, diesen Brain Drain zu verhindern. So
erlaubt Google jedem Mitarbeiter, 20 Prozent seiner Zeit für neue
Projekte zu verwenden. Microsoft nutzt einmal jährlich ein sehr
aufwändiges Tech-Fest, damit Vordenker ihre Visionen Praktikern aus
der Linienorganisation vorstellen können.

Innovationen stellen in entwickelten Volkswirtschaften den
Wachstumstreiber Nummer eins dar. Da der Kapitalstock gesättigt und
die Anzahl der Arbeitsstunden konstant oder sogar rückläufig ist,
sind Innovationen der Haupttreiber für Produktivitätssteigerungen.
Waren es einst der Dynamo, die Aspirin-Tablette, der Nylondübel oder
der MP3-Player, so werden es zukünftig der Audi e-tron,
mikromechanische Sensoren oder Desertec sein, die aus Deutschland den
Fortschritt bringen können. Dafür ist es aber wichtig, dass die
passenden Mitarbeiter zusammenkommen und Unternehmen genügend Raum
für Innovationen schaffen.

Professionelles Innovationsmanagement umfasst laut Bain-Studie
fünf Bereiche

1. Innovationsstrategie: Stecken Sie im Unternehmen eindeutige
Innovationsziele, kommunizieren Sie diese und sorgen Sie für ein
ausgewogenes Innovationsportfolio mit klaren Prioritäten.

2. Rahmenbedingungen: In einer innovativen Organisation arbeiten
Kreative und Analytiker in "BothBrain"-Teams zusammen. Netzwerke und
Open-Market-Innovationen befördern zudem die Ideenentwicklung.

3. Ideenfindung und -entwicklung: Kombinieren Sie die Bedürfnisse
Ihrer Kunden, die Sicht der Wettbewerber und all Ihre internen
Fähigkeiten, um neue Produkte und Dienste profitabel am Markt zu
platzieren. Entlang des Lebenszyklus Ihrer bestehenden Produkte und
Dienstleistungen schlummern möglicherweise bisher unentdeckte
Potenziale.

4. Portfoliomanagement: Ein robustes Portfolio enthält die für Ihr
Unternehmen optimierte Anzahl, Art und zeitliche Taktung an
Innovationen. Verzahnen Sie Ihr Portfolio und die
Unternehmensstrategie richtig miteinander.

5. Skalierung und Verankerung: Planen Sie Ihre Ergebnisziele für
neue Produkte und Dienste realistisch. Eine fortlaufende
Erfolgskontrolle und die zeitnahe Anpassung von Maßnahmen oder Zielen
werden Ihnen helfen, Innovationen erfolgreich am Markt zu
positionieren.

BothBrain® ist eine eingetragene und geschützte Marke von Bain &
Company, Inc.

Originaltext: Bain & Company
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