Finanzchefs zwischen den Stühlen

Frankfurt/München (ots) - Dienstleister oder Entscheider?
Deloitte-Studie untersucht die Rollen von CFOs im Mittelstand

Derzeit sind Finanzchefs gefragter denn je, schließlich ist in
Zeiten knapper Kassen kaum etwas so wichtig wie das Haushalten. Im
Mittelstand sind die entsprechenden Erwartungen besonders groß und
wandeln sich ständig. Finanzchefs mittelständischer Betriebe müssen
die Unternehmensstrategie absichern, deren Umsetzung gewährleisten
und begleiten. Da ist es nicht leicht, Prioritäten zu setzen. Sollen
sie vor allem planen? Entscheiden? Umsetzen? In der Studie "Die
Zukunft des CFO im Mittelstand" untersucht Deloitte, welche
Anforderungen mittelständische Betriebe an die Arbeit ihrer
Finanzchefs stellen - und wie CFOs diesen gerecht werden können. Das
Deloitte-Mittelstandsinstitut an der Universität Bamberg befragte
dazu 42 CFOs aus deutschen mittelständischen Betrieben über ihren
Arbeitsalltag.

"Die Bedeutung des CFO in der heutigen Praxis sollte nicht
unterschätzt werden. Seine Rolle hat sich vom "obersten Buchhalter"
und Kontrolleur zum Strategen gewandelt, er ist aktiver Part des
unternehmerischen Willensbildungsprozesses. Sie gestalten z.B.
Standortverlagerungen, Auslandsinvestitionen oder
Unternehmensaufkäufe maßgeblich mit. Angesichts eines derart breiten
Aufgabenfelds ist es unerlässlich, ein klares Rollen- und
Zuständigkeitsprofil zu entwickeln", erläutert Herbert Reiß, Leiter
des Mittelstandsprogramms bei Deloitte.

Große Aufgaben, kleine Hindernisse

Welche Aufgaben und Handlungsspielräume ein CFO hat, hängt stark
von der Besitz- und Leitungsstruktur eines Betriebs ab. Nach Ansicht
der Befragten folgen Eigentümer, die ihren Betrieb selbst führen,
häufiger ihrem Bauchgefühl als Kennzahlen - bei angestellten
Geschäftsführern ist das Gegenteil der Fall. Entsprechend sind die
Finanzchefs einmal eher Dienstleister, Berater und "Gewissen" ihrer
Chefs oder sie sind als Treuhänder der Eigentümer eingesetzt und
beraten diese, so dass sie nicht selten ein Gegengewicht zum
angestellten Unternehmenschef bilden. In beiden Fällen ist die Arbeit
der CFOs bedeutsam für den Unternehmenserfolg - doch das wird nicht
immer anerkannt. Obwohl rund 90 Prozent der befragten Finanzchefs
fester Teil des strategischen Planungsprozesses sind, ist ihr
Einfluss häufig nur selten so groß wie bei Vertretern aus Einkauf,
Entwicklung oder Fertigung. 27 Prozent klagen über die mangelnde
Bereitschaft anderer Führungskräfte, ihre Beiträge aufzunehmen; 33
Prozent sagen, sie würden durch hohen Abstimmungsaufwand behindert.

Strategisches Controlling häufig "größte Baustelle" Bei der
Umsetzung von Strategien sehen sich die CFOs einer weiteren
Herausforderung gegenüber - der Vielschichtigkeit ihrer Arbeit. 80
Prozent der Befragten beurteilen die Komplexität ihrer Aufgaben als
hoch oder sehr hoch, eine Folge davon, dass mittelständische
Unternehmen oft viele Wertschöpfungsschritte selbst leisten. Doch das
hierfür erforderliche strategische Controlling ist häufig die größte
Baustelle der Finanzchefs: Obwohl 52 von ihnen das Controlling als
ihre wichtigste Aufgabe nennen, ist die entsprechende Funktion in den
meisten Betrieben unterentwickelt - fast alle Befragten sehen bei der
vorausschauenden Unternehmensplanung und -steuerung den mit Abstand
größten Handlungsbedarf.

"Viele Unternehmen betrachten eine strategische Weiterentwicklung
ihrer Finanzfunktionen als die wichtigste mittelfristige Aufgabe. Wie
groß das Interesse ist, zeigt sich schon an der hohen Rücklaufquote
von 44 Prozent, die zur Studienteilnahme mit mehrstündigen
persönlichen Gesprächen gewonnen werden konnten", ergänzt Dr.
Elisabeth Denison, Leiterin Research Deutschland bei Deloitte.

Geplantes Handeln ist gefragt

Die Studie zeigt, dass die Arbeitsbelastung von
Mittelstands-Finanzchefs weiter wächst. Deshalb sollten sie die
Strukturen ihres Arbeitsbereichs anpassen und Abläufe verschlanken,
um sich Freiräume für die Entwicklung eines strategischen
Controllings zu schaffen. Hierbei sollten sie stets als Treiber
auftreten, sowohl bei der Beschreibung als auch bei der Bearbeitung
von Handlungsfeldern. Denn nur als "Macher" können sie sich in der
Geschäftsleitung ausreichend Gehör verschaffen. "Für eine
Neuausrichtung ihrer Arbeit müssen CFOs entsprechende Maßnahmen genau
planen und zügig umsetzen. Am besten mithilfe einer Roadmap, die
Aufgaben, Zeiten und Kosten ausweist. Die nötigen Veränderungen
können sonst nur selten zügig bewältigt werden, meist dauert das ein
Jahr oder länger. Eine Roadmap hilft, auch über längere Zeit hinweg
das Ergebnis nicht aus den Augen zu verlieren", so Reiß.

Den kompletten Report finden Sie hier zum Download.
http://www.presseportal.de/go2/mittelstand/article

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