Bain & Company: Wachstum durch loyale Kunden

München/Zürich (ots) - Ziel einer kundenorientierten
Unternehmensstrategie ist nicht allein die Zufriedenheit, sondern
echte Begeisterung und Loyalität - Einfache Segmentierung ist nicht
mehr gut genug, Verständnis und Ausrichtung auf den individuellen
Kunden sind notwendig - Loyalitätsmanagement mit Hilfe des
universellen Net Promoter®-Systems führt zu mehr Umsatz und Wachstum

Loyalität und Weiterempfehlung gehören zu den ältesten, sichersten
und kostengünstigsten Wegen zu mehr Wachstum. Untersuchungen der
Strategieberatung Bain & Company zeigen, dass Unternehmen mit
besonders loyalen Kunden in allen Branchen zu den Wachstums-Champions
zählen. Die Etablierung und Umsetzung einer Unternehmensstrategie,
die den loyalen Kunden in den Mittelpunkt stellt, ist deshalb eine
effektive Methode, ein Unternehmen auf Wachstumskurs zu bringen und
zu halten. Loyalitätsmanagement bedeutet, sich auf die Dinge zu
fokussieren, die für die Kunden wirklich relevant sind und so klare
Steuerungsimpulse zu setzen. Ziel ist es, die gesamte Organisation
Schritt für Schritt besser auf die loyalitätserzeugenden
Kundenkontakte hin auszurichten, ohne dabei die Kosten aus den Augen
zu verlieren.

Nicht nur in der momentanen Konjunktursituation kämpfen viele
Unternehmen mit stagnierenden oder zu langsam wachsenden
Umsatzzahlen. Auch haben viele Märkte einen hohen Reife- oder gar
Sättigungsgrad erreicht. Neukunden zu gewinnen wird deshalb immer
schwieriger und zugleich teurer. Häufig übersteigt der Preis für die
Gewinnung eines neuen Kunden sogar dessen Ertragspotenzial. Ein in
vielen Branchen bereits bewährter Weg zu organischem Wachstum ist die
Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf loyale Kunden, die länger
bleiben, wiederholt kaufen und aktiv weiterempfehlen. Die Frage nach
der Weiterempfehlungsbereitschaft der Kunden ist dafür ein wichtiger
Indikator, denn Kunden orientieren sich vor allem in ihrem
persönlichen Umfeld - einem kleinen Netzwerk aus Bekannten, deren
Urteil sie vertrauen. Entsprechend zeigen Studien, dass persönliche
Empfehlungen unter allen Werbeformen die höchste Glaubwürdigkeit
besitzen: Das Marktforschungsinstitut Nielsen bestätigte im Juli
letzten Jahres, dass weltweit 90 Prozent aller Konsumenten vor allem
den Empfehlungen ihrer Freunde oder Kollegen vertrauen.

Loyalität ist mehr als Zufriedenheit

Wie aber kann ein Unternehmen die Weiterempfehlungsbereitschaft
seiner Kunden gezielt erhöhen? "Der erste Schritt ist, besser zu
verstehen, wo und wie der Kunde wirklich begeistert werden kann",
sagt Dr. Andreas Dullweber, Partner und Leiter der europäischen
Customer Strategy & Marketing Practice von Bain & Company. "Denn es
gibt einen gravierenden Unterschied zwischen einem nur 'passiv'
zufriedenen und einem begeisterten, 'aktiv' weiterempfehlenden
Kunden, den wir 'Promoter' nennen."

Unternehmen, die auf bloße Kundenzufriedenheit setzen, befriedigen
zwar die Bedürfnisse ihrer Kunden, sind aber überrascht, wie wenig
echte Kundenbindung sie damit erreichen und wie oft Mitbewerber
erfolgreich Kunden abwerben. Ein Promoter dagegen ist nicht nur
zufrieden, sondern loyal, kauft häufiger die Produkte eines
Unternehmens, bleibt ihm länger treu und setzt sich sogar persönlich
für das Unternehmen ein. Dullweber: "Der Promoter leiht einem Produkt
oder einer Dienstleistung oft einen Teil der Glaubwürdigkeit seiner
Person. Je vertrauter der Kreis, in dem eine Empfehlung ausgesprochen
wird, desto emotional verpflichtender ist sie."

Zahlreiche Untersuchungen von Bain über alle Branchen hinweg
zeigen, dass echte Kundenloyalität ein wesentlicher Treiber für
profitables Wachstum ist - in der Konsumgüterindustrie ebenso wie bei
Finanzdienstleistern oder Maschinenbauern.

Traditionelle Markt- und Kundenforschung ungeeignet

Die Aspekte, die für Kundenloyalität ausschlaggebend sind, können
je nach Branche, Markt- und Kundensituation stark variieren. So sind
es häufig weiche Faktoren, wie der besondere Einsatz eines
Servicemitarbeiters für einen Kunden oder die kontinuierliche
Optimierung von Produkten auf spezifisch geäußerte Bedürfnisse, die
Kundenerwartungen übertreffen und nachhaltige Loyalität aufbauen.
Doch für Unternehmen ist es meist schwer, die entscheidenden Auslöser
für Begeisterung oder Enttäuschung der Kunden zeitnah und exakt zu
identifizieren und vor allem aktiv zu steuern.

"Viele Unternehmen haben mit ihrer Markt- und Kundenforschung die
Erfahrung gemacht, dass diese den Mitarbeitern an der
Kundenschnittstelle kaum hilft", sagt Dullweber. "Die klassische
Kundenforschung erzeugt weder die notwendige persönliche
Betroffenheit des Einzelnen noch ist sie handlungsorientiert genug,
damit Mitarbeiter und Führungskräfte lernen, sich jeden Tag etwas
besser auf den Kunden einzustellen." Die Folge ist, dass es
Unternehmen nicht gelingt, sich nachhaltig auf ihre Kunden
auszurichten und sich zügig veränderten Bedürfnissen anzupassen.

NPS - ein einfaches und effektives Steuerungsinstrument

Unternehmen, die auf Wachstum durch Kundenloyalität setzen, müssen
sich zunächst damit auseinandersetzen, wie sie die Loyalität ihres
Kundenstamms messen. Sie benötigen hierfür eine valide und möglichst
einfache Kenn- und Steuerungsgröße. Bain & Company hat bereits 2001
eine Methode entwickelt, die auf nur eine einzige Frage als Indikator
setzt: "Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass Sie Unternehmen X
oder Produkt Y einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen?" Der
Rücklauf auf diese eine Frage identifiziert die Kunden, die als
Promoter aktiv zum Unternehmenserfolg beitragen, und die Kunden, die
durch ihre geringe Bindung und Begeisterung Wachstum eher
entgegenstehen.

Aus der Frage nach der Weiterempfehlungsbereitschaft leitet Bain
den "Net Promoter® Score" (NPS) ab. Der NPS ist die Differenz aus der
Prozentzahl der Befragten, die auf einer Skala von null bis zehn mit
neun oder zehn geantwortet haben (also Promoter sind) minus der
Prozentzahl derer, die dem Unternehmen eine null bis sechs gegeben
haben - ihm also gleichgültig bis negativ gegenüberstehen. Mit dieser
einfachen Kennziffer können Unternehmen messen, wie sehr sie Kunden
wirklich begeistern - sowohl im Vergleich zum Wettbewerb als auch bei
einzelnen Produkten oder sogar einzelnen Kundeninteraktionen.

Der NPS ermöglicht darüber hinaus die gezielte Steuerung des
Loyalitätsmanagements: Statt alle Kundenkontakte immer auf dem
höchsten Betreuungsniveau zu halten, was für die meisten Unternehmen
auch aus Kostengründen unmöglich ist, können die "moments of truth"
in der Kundenbeziehung identifiziert und gezielt verbessert werden.
Diese Chance nutzte beispielsweise American Express bei Kunden, die
eine Ersatzkreditkarte beantragen mussten und verunsichert waren.
Einfühlsame Servicemitarbeiter und beschleunigte Prozesse erzeugten
viele neue, begeisterte Promoter.

Hauseigene Feedbacksysteme

Neben einer Steuerungsgröße benötigen Unternehmen, die gezielt die
Kundenloyalität erhöhen wollen, auch das spezifische Kundenfeedback.
Feedbackschleifen müssen dabei zeitnah, kosteneffizient und einfach
sein. Die erfolgreichsten Unternehmen setzen hier auf dezentrale
Lösungen, die von den Mitarbeitern mit Kundenkontakt gehandhabt
werden: Mitarbeitern an wichtigen Kundeninteraktionspunkten wird
dafür die Möglichkeit gegeben, durch kurze Feedbackgespräche mit
ihren Kunden zu lernen, was sie selbst und was das Unternehmen tun
kann, um noch besser auf den individuellen Kunden einzugehen. Auch
dabei ist die vorherige Einordnung der Kunden nach dem NPS-Prinzip
wichtig, denn sie ermöglicht Fortschrittsmessungen und dient als
optimaler Ausgangspunkt für ein Feedbackgespräch. "Von einem Kritiker
lernt der Mitarbeiter, was diesen verärgert hat. Möchte er aber
wissen, wie er Kunden wirklich begeistern und Loyalität erzeugen
kann, so erfährt er das am besten von einem Promoter", erklärt
Loyalitätsexperte Dullweber.

Die Ergebnisse solcher Kundenfeedbacks ermöglichen individuelles
Lernen, können sehr spezifische Aktionen für Kundensegmente oder
Unternehmensprozesse auslösen, aber auch zu nachhaltigen Veränderung
der Grundeinstellung und Kultur in einem Unternehmen führen. So fand
beispielsweise ein Krankenversicherer heraus, dass der NPS immer dann
absank, wenn sich Auszahlungen verzögerten. Als die Mitarbeiter mit
den betroffenen Kunden sprachen, zeigte sich das eigentliche Problem:
Der Abruf von Versicherungsleistungen erforderte oft mehrfache
Telefonate, bei denen die Kunden immer wieder ihren Fall schildern
mussten. Das Problem wurde gelöst, indem für spezielle
Versicherungsfälle nur noch ein Ansprechpartner zuständig war und die
Kunden zusätzlich aktiv über den Status ihrer Forderung
benachrichtigt wurden.

Der Armaturenhersteller Grohe nutzte das NPS-System für die
Neuausrichtung seines gesamten Vertriebs. Die Optimierung der
Kundenbesuchsfrequenz auf Basis des NPS setzte 25 Prozent der
Vertriebskapazität frei. Die durch das Kundenfeedback zu Tage
geförderte Kluft zwischen den einzelnen Gliedern der Vertriebskette
wurde durch ein umfangreiches Maßnahmenpaket beseitigt. Innerhalb
eines Jahres konnte so mit erheblichem ökonomischen Nutzen die
Kundenloyalität um 20 Prozent gesteigert werden.

"Erfolgreiche Kundenfeedbacksysteme beziehen sowohl die
Mitarbeiter als auch das Management ein, damit kontinuierliche
Verbesserung im Kleinen und Großen passiert", berichtet Andreas
Dullweber. "Gerade in großen Organisationen zeigt sich, dass
Mitarbeiter auch Freiheiten brauchen, um im Einzelfall eine optimale
Kundenbetreuung sicherzustellen." Nach den Erfahrungen von Bain
steigt die Identifikation der Bereichsleiter, Service- und
Vertriebsmitarbeiter mit den jeweiligen Umsatz-, Gewinn- und
Marktzielen messbar, wenn Kundenfeedback zu einem Teil der
Unternehmenskultur geworden ist. Dullweber: "Die Loyalität der Kunden
muss in jedem Kundenkontakt aufs Neue errungen werden und zwar über
die gesamte Beziehungsdauer. Einfache Segmentierung ist heute nicht
mehr gut genug im Umgang mit Kunden. Dies zu verstehen und aktiv
anzugehen ist notwendig auf dem Weg zu profitablem Wachstum."

Originaltext: Bain & Company
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