Bain-Studie: Unternehmen profitieren in turbulenten Zeiten von der Konzentration auf ihr Kerngeschäft

München (ots) -

- Marktführer erzielen in Krisenzeiten doppelt so hohe
Kapitalrenditen wie die Verfolger und wachsen dreimal
erfolgreicher in angrenzende Geschäftsfelder
- Zu viele Unternehmen investieren in falsche Märkte oder zu
schwache Geschäftsbereiche
- Die klare Definition des eigenen Kerngeschäfts und das behutsame
Wachstum in angrenzende Bereiche stärken Unternehmen

Verfolger in einem Markt mit schwachem Kerngeschäft haben in der
vergangenen Rezession doppelt so viel an Wert eingebüßt wie die
jeweiligen Marktführer. Außerdem verzeichneten sie zwei- bis fünfmal
stärkere Schwankungen bei ihren Gewinnmargen als die Spitzenreiter in
der jeweiligen Industrie. Nur eines von zehn Unternehmen schafft
nachhaltig Wert und erwies sich damit während der letzten zehn Jahre
als "Sustained Value Creator". Das sind die Kernergebnisse der
aktuellen Studie von Bain & Company, die im Buch "Profit from the
Core: A Return to Growth in Turbulent Times" vorgestellt werden.

Nahezu alle Branchen erholen sich nach der Rezession nur
schleppend und die Weltwirtschaft sieht sich einem Jahrzehnt
langsamen Wachstums gegenüber. Rund zwei Drittel aller Unternehmen
durchlebt zurzeit fundamentale Veränderungen. Und die
Beschäftigungsquote wird frühestens in fünf Jahren auf
Vorrezessionsniveau zurückkehren. Dieses schwierige Umfeld stellt
selbst für die Wachstumsziele der besten Unternehmen eine große
Herausforderung dar.

Die Unternehmensberatung Bain & Company hat über 2.000 Unternehmen
in zwölf Industrie- und Schwellenländern über einen Zeitraum von zehn
Jahren untersucht. Nur eines von zehn Unternehmen wächst nachhaltig
profitabel - das heißt mit einem durchschnittlichen jährlichen
Umsatz- und Ertragswachstum von inflationsbereinigt 5,5 Prozent - und
verdient gleichzeitig seine Kapitalkosten. Fast alle diese "Sustained
Value Creators" (95 Prozent) zählen zu den Marktführern in ihrem
Kerngeschäft.

Die Bain-Analysen zeigen zudem, dass marktführende Unternehmen
ihre Wachstumszyklen vortrefflich meistern: Ihre Kapitalrenditen sind
im Durchschnitt fast doppelt so hoch wie die der Verfolger. Und ihr
Wachstumserfolg in angrenzende Geschäftsfelder ist zweieinhalb bis
dreimal größer als der ihrer Verfolger. Nachhaltig Wert schaffende
Unternehmen folgen - so die Ergebnisse der Bain-Studie - einem
dreistufigen Wachstumszyklus:

1. Fokus auf ein klar definiertes Kerngeschäft, welches zum vollen
Potenzial entwickelt wird

2. Behutsame Expansion in eng benachbarte Geschäftsfelder, häufig
auf Basis bewährter und wiederholbarer Erfolgsrezepte

3. Neudefinition des Kerngeschäfts, wenn es die Marktentwicklung
und -turbulenzen erfordern

"Die Erfolgschancen von Unternehmen, die auf neue, ihnen völlig
unbekannte Märkte drängen, sind sehr gering", sagt Rolf-Magnus
Weddigen, Managing Director von Bain & Company in Deutschland.
"Marktführer zeichnen sich vor allem dadurch aus, dass sie sich auf
eine nachhaltige Wertschöpfung konzentrieren. Sie können ihre
Marktstellung oft dadurch behaupten und weiter ausbauen, dass sie
konsequent das volle Potenzial ihres Kerngeschäfts ausschöpfen und
Wachstumserfolgsrezepten folgen, die sich schon in der Vergangenheit
bewährt haben."

Den Kern eines Unternehmens definiert Bain & Company als das
Herzstück dessen, was dieses Unternehmen von anderen unterscheidet -
also der Hauptgrund für den bestehenden Wettbewerbsvorteil. Beim Kern
muss es sich jedoch nicht um das wichtigste Produkt oder die
wichtigste Dienstleistung des Unternehmens handeln, und auch nicht um
den wichtigsten Markt, in dem es tätig ist. Bain definiert das
Kerngeschäft als etwas, das sich durch vier bis sieben besondere
Werte und Kompetenzen beschreiben lässt. Dazu zählen immaterielle
Werte wie Marken, geistiges Eigentum und Talent, Fähigkeiten in Form
spezieller Produktionssysteme oder Technologien, kundenorientierte
Innovationsprozesse, bestes Supply-Chain-Management oder erstklassige
Marketingkonzepte.

Die Bain-Studie stellt fest, dass 60 Prozent der "Sustained Value
Creators" aufgrund ihrer Kostenposition besser abschneiden als die
Konkurrenz. Das sind Unternehmen wie Wal Mart, Danaher oder Ikea.
Weitere 30 Prozent erzielen ihren Wettbewerbsvorteil durch eine
besondere Differenzierung des Produkt- oder Serviceangebots, wie zum
Beispiel LVMH oder Apple. Die verbleibenden zehn Prozent setzen sich
aufgrund ihres Brancheneinflusses durch, so zum Beispiel Microsoft,
Google oder DeBeers.

"Wir warnen unsere Kunden, wenn sie Marktführer in einem Segment
sind, seit vielen Jahren schon vor dem so genannten
Leadership-Paradoxon", sagt Rolf-Magnus Weddigen. "Viele Unternehmen
neigen dazu, am meisten in ihre schwächeren Geschäftsbereiche zu
investieren. Die strategisch starken Bereiche vernachlässigen sie,
weil deren Potenzial vermeintlich an Grenzen stößt", erläutert
Weddigen. "Aber gerade in den starken Geschäftsbereichen steckt oft
das größte Potenzial für profitables und nachhaltiges Wachstum. Und
genau darin besteht das Paradoxon. Je stärker ein Geschäftsbereich
ist, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass sein volles
Potenzial nicht ausgeschöpft wird."

Bain zeigt fünf Grundsätze auf, die Unternehmen helfen, sich
kontinuierlich auf das Potenzial der wirklich profitablen
Geschäftsbereiche zu konzentrieren:

1. Sie haben ein klar definiertes Kerngeschäft und wissen, warum
dieses Geschäft so erfolgreich ist.

2. Sie folgen klar definierten Grundsätzen oder Überzeugungen zu
ihrem Geschäftsmodell.

3. Sie haben eine effiziente Führungsstruktur, also wenige
Managementebenen und einen hohen Anteil an Entscheidungen, die von
Mitarbeitern direkt an der Kundenschnittstelle getroffen werden.

4. Sie haben ein leistungsstarkes Feedbacksystem in Bezug auf alle
von Kunden eingehenden Informationen. So bleibt Ihr Unternehmen
automatisch mit der "Außenwelt" verbunden.

5. Sie haben wenige operative Leistungsparameter, die auf allen
Hierarchieebenen bekannt und anerkannt sind. So halten Sie Ihre
Organisation auf Erfolgskurs.

Die Bain-Studie empfiehlt Unternehmen unbedingt, eine klare
Definition ihres wahren Kerngeschäfts an den Ausgangspunkt jeder
Wachstumsstrategie zu stellen. "Die meisten strategischen Fehler
passieren aufgrund von Fehleinschätzungen darüber, was genau der Kern
ist", ergänzt Weddigen. "Viele Managementteams sind sich uneins
darüber, wie ihr Kerngeschäft zu definieren ist. Manche haben noch
nie darüber geredet."

Unternehmenslenker müssen ihre Organisation auf eine gemeinsame
Vision zum Kerngeschäft einschwören, um sie erfolgreich und
nachhaltig zu führen. Das sind zum einen intensive und offene
Gespräche mit dem Ziel, die Werte und Kompetenzen zu benennen, die
den Kern des Unternehmens ausmachen. Außerdem gilt es für
Unternehmenslenker, nach Geschäftbereichen innerhalb des Kerns zu
fahnden, in denen das volle Potenzial noch nicht ausgeschöpft wird -
sei es in Bezug auf Kundensegmente, die Kostenposition oder etwaige
Wettbewerbsvorteile. Mindestens genauso wichtig ist aber auch eine
offene Kommunikation von "No-Go's" innerhalb der Organisation.
"Turbulente Zeiten verlangen nach kreativen Strategien", so das Fazit
von Bain-Deutschlandchef Rolf-Magnus Weddigen. "Aber bevor
Unternehmen darüber nachdenken, wo sie hin wollen, sollten sie sich
darüber im Klaren sein, wo sie herkommen und was genau ihr
Kerngeschäft ist."

Originaltext: Bain & Company
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