Mercer-Studie "Europäische Gütereisenbahnen 2015" / Zweigleisig in die Zukunft

München (ots) -

- Querverweis: Eine erklärende Grafik zur Studie liegt in der
digitalen Pressemappe zum Download vor und ist unter
http://www.presseportal.de/dokumente.html
abrufbar -

- Wachsender Preis- und Kostendruck führt zu neuen
Geschäftsmodellen
- Die großen Güterbahnen müssen sowohl ihr Kerngeschäft
restrukturieren als auch internationalisieren
- Wachstum gibt es künftig vor allem auf Distanzen über
500 Kilometer
- Lukrative Verkehrskorridore müssen zügig besetzt werden
- Spezialanbieter etablieren sich als Alternative zu den
Netzcarriern

Die Liberalisierung des europäischen Schienengüterverkehrs setzt
die großen staatlichen Güterbahnen unter Zugzwang: Sie erhalten
zunehmend Konkurrenz von schlanken privaten Anbietern. Die Folge sind
schwindende Frachtraten bei nur geringem Marktwachstum. In dieser
Situation müssen die Staatsbahnen eine Doppelstrategie verfolgen,
indem sie ihre Kostenposition im Kerngeschäft verbessern und
gleichzeitig ihre Internationalisierung weiter vorantreiben. Nur so
können sie die Erträge stabilisieren und die Umsätze steigern. Die
soeben vorgelegte Studie von Mercer Management Consulting
"Europäische Gütereisenbahnen 2015" zeigt die Entwicklung des
schienengebundenen Güterverkehrs bis 2015 und identifiziert
zukunftsfähige Geschäftsmodelle.

Der schienengebundene Güterverkehr hat seit dem Beginn der LKW-Ära
kontinuierlich Marktanteile verloren. Zwischen 1970 und 1995 ist die
Verkehrsleistung im europäischen Schienenverkehr von 500 auf 370
Milliarden Tonnenkilometer zurückgegangen, während der
Gesamtgüterverkehr im gleichen Zeitraum um 70 Prozent wuchs. Damit
hat sich der Marktanteil der Bahn am Güterverkehr in Europa von etwa
32 Prozent im Jahr 1970 auf etwa 15 Prozent heute mehr als halbiert.
Die aktuelle Mercer-Studie "Europäische Gütereisenbahnen 2015"
prognostiziert jedoch, dass sich der Schienengüterverkehr auf dem
heutigen Niveau stabilisieren wird. Künftig wird er parallel zum
allgemeinen Land-Transportmarkt um etwa zwei Prozent jährlich
wachsen. Die Gründe dafür liegen einerseits in der steigenden
Qualität und Produktivität der Bahnunternehmen und andererseits in
steigenden LKW-Kosten durch Maut, Diesel sowie CO2-Abgabe. Die Bahn
wird also sowohl besser als auch attraktiver. Ab 2010 kann sogar
erstmals wieder mit einem stärkeren Wachstum der Güterbahnen
gerechnet werden - vorausgesetzt, die EU-weite Liberalisierung und
Internationalisierung des Bahnmarkts greift und führt zu einer
weiteren Steigerung der Servicequalität bei sinkenden Preisen.

Wachstum vor allem auf Langstrecken

Bisher halten die Staatsbahnen wie Railion Deutschland, die
schweizerische SBB Cargo oder die österreichische Rail Cargo Austria
selbst in den bereits liberalisierten Bahnmärkten der EU noch immer
zwischen 80 und 98 Prozent des nationalen Geschäfts. Besonders hoch
ist ihr Marktanteil bei den regionalen Transporten. Doch genau dieses
Marktsegment ist rückläufig, denn je kleiner die Fracht und je kürzer
die Distanz, desto größer ist der Vorteil des LKWs. Dagegen
begünstigen lange Strecken und große Transportmengen die Bahn. Das
führt zu einem überproportionalen Wachstum der Güterbahn im
grenzüberschreitenden Fernverkehr ab 500 Kilometer, insbesondere im
kombinierten Verkehr mit Containern.

Auf Strecken unter 500 Kilometern werden künftig nur noch die
"bahnaffinen" Güter verbleiben. Das sind schwere und in großen Mengen
transportierte Güter wie Mineralöl, Kohle oder Getreide sowie
Gefahrgut, das auf der Schiene sicherer fährt als auf der Straße. "In
diesem Segment findet noch immer eine Anpassung des
Bahn-Transportvolumens nach unten statt", sagt Urs Mosimann,
Principal bei Mercer. "Dafür wächst der Langstreckenverkehr
überproportional. Die Strategien der traditionell vorwiegend regional
agierenden Staatsbahnen müssen dieser Umverteilung künftig durch
verstärkte Internationalisierung Rechnung tragen."

Zunehmender Preis- und Kostendruck

Der zunehmende Wettbewerb im europäischen Bahnverkehr wird das
durchschnittliche Preisniveau in den nächsten fünf bis zehn Jahren
jährlich um etwa zwei Prozent absenken. Das führt in Verbindung mit
den stetig zunehmenden Faktorkosten für Trassengebühren, Energie und
Rollmaterial dazu, dass die Güterverkehrsbahnen ihre Produktivität
jedes Jahr um drei bis vier Prozent steigern müssen, wenn sich ihre
Ergebnissituation nicht weiter verschlechtern soll.

Eine derart umfangreiche Produktivitätssteigerung über viele Jahre
hinweg lässt sich jedoch nicht über punktuelle Optimierungsmaßnahmen
erreichen. Vielmehr müssen die Staatsbahnen ihr generalistisches
Geschäftsmodell aufbrechen. Die bisher integrierte Güterbahn muss
sich künftig in spezialisierte schlanke Geschäftseinheiten aufteilen.
Leistungen, die nicht zu den Kernkompetenzen zählen, sollten
konsequent ausgegliedert und zugekauft werden. "Das Aufbrechen der
monolithischen Güterbahnen ist aus ökonomischen Zwängen heraus
unvermeidlich", so Joris D'Incà, Director bei Mercer. "Die Folge
wird ein dramatischer Wandel der europäischen Güterbahnlandschaft
sein. Bis zum Jahr 2015 werden sich europaweit nur maximal drei große
Anbieter mit international zusammenhängenden Netzwerken behaupten
können, flankiert von mehreren Low-Cost-Anbietern, die sich auf
einzelne Korridore oder Branchen spezialisieren."

Neue Geschäftsmodelle entstehen

Neben den traditionell arbeitenden Flächenanbietern, die meist aus
den Staatsbahnen hervorgehen, gibt es bereits mehrere spezialisierte
Low-Cost-Anbieter. In Richtung eines Korridorspezialisten zeigt die
Strategie der schweizerischen SBB Cargo. Sie versucht, sich aus
eigener Kraft auf der attraktiven Nord-Süd-Achse zu positionieren.
Eine ähnliche Strategie verfolgt die italienische Trenitalia, die zu
diesem Zweck eine Mehrheitsbeteiligung an der deutschen TXLogistics
erworben hat, einem schlanken Anbieter für integrierte Logistik- und
Traktionsdienstleistungen. Mit eigenen Lokomotiven konzentriert auch
sie sich auf die Nord-Süd-Achse.

Branchenanbieter spezialisieren sich auf den Bedarf bestimmter
Industriezweige und können so die Qualität ihrer Transportleistung
besonders gut auf ihre Kunden zuschneiden. Interessant ist das vor
allem für die Grundstoff- und Gefahrguttransporte der chemischen
Industrie. So bietet zum Beispiel rail4chem mit 30 eigenen
Lokomotiven Traktion und Eisenbahndienstleistungen speziell für
Chemikalientransporte an. Gegründet wurde rail4chem vom
Chemieunternehmen BASF, dem Waggonvermieter VTG sowie den im
Chemiebereich arbeitenden Transportunternehmen Hoyer und Bertschi.

Zudem werden die internationalen und regionalen Netzcarrier sowie
die Korridor- und Branchenspezialisten in Zukunft immer mehr
Dienstleistungen outsourcen, um flexibler und kostengünstiger
arbeiten zu können. Das begünstigt das Entstehen schlanker regionaler
Dienstleister, die Lok-, Waggon- und Personalservices aller Art
anbieten.

Die Staatsbahnen müssen eine Doppelstrategie verfolgen

Die Entwicklung vom Regional- zum Langstreckenverkehr sowie der
stetig wachsende Kostendruck verlangen von den integrierten
Staatsbahnen, zweigleisig in die Zukunft zu fahren. Einerseits müssen
sie im nationalen Kerngeschäft ihre Kapazitäten weiter nach unten
anpassen - die Netze müssen fokussiert und die Organisationen
schlanker und wettbewerbsfähiger werden. Andererseits müssen die
Staatsbahnen im internationalen Geschäft aggressiv vorgehen, weil
hier ihre einzige reale Wachstumsoption liegt. Diese beiden
Stoßrichtungen verlangen nach ganz unterschiedlichen
Geschäftsmodellen.

Um das nationale Kerngeschäft der Staatsbahnen zu sanieren und
dauerhaft in der Gewinnzone zu halten, empfiehlt die Mercer-Studie
eine Reihe tief greifender Maßnahmen. So muss das nationale Netzwerk
konzentriert und optimiert werden. Gleichzeitig ist es unabdingbar,
die historisch gewachsenen Strukturen der Bahnunternehmen mit ihren
Hierarchien und zahlreichen Verwaltungsfunktionen aufzubrechen. Die
stark gewerkschaftlich gebundenen Unternehmen müssen künftig viele
Supportfunktionen outsourcen, um ihre Lohnkosten nachhaltig senken zu
können. Ein professionelles Asset Management kann den Nutzungsgrad
des großen Parks an Rollmaterial, Maschinen und Anlagen deutlich
verbessern und dadurch Kosten senken. Und letztendlich muss das
Angebot an den Kunden durch kundenorientierte Verkehrsmanager und Key
Accounter sowie durch eine klare Strukturierung des Produktangebots
und die Einführung eines aktiven Preismanagements verbessert werden.

Parallel zur Restrukturierung des nationalen Kerngeschäfts muss
die Internationalisierung als Expansionsstrategie vorangetrieben
werden. Die meisten Bahnunternehmen haben bereits erste Schritte in
diese Richtung unternommen - angeführt von Railion, die in Dänemark,
den Niederlanden und in Italien bereits Tochterunternehmen betreibt
und mit einem Marktanteil von knapp 25 Prozent der bedeutendste
europäische Anbieter im schienengebundenen Güterverkehr der EU ist.
"Die Optionen zur Internationalisierung sind vielfältig", so
Bahnexperte D'Incà. " Die beste Aussicht auf nachhaltigen Erfolg
haben Ansätze, die sich auf bestimmte Transportströme und
Kundensegmente ausrichten und die eigenen Stärken und Schwächen
berücksichtigen."

Wichtig ist, dass die Player mit internationalen Ambitionen
schnell handeln. Vor allem die lukrativen Korridore müssen
schnellstmöglich besetzt werden. "Die Weichen für die neue
Wettbewerbslandschaft werden in den nächsten drei bis fünf Jahren
gestellt", so Mercer-Berater Mosimann.

Optionen für die Internationalisierung

Merger & Acquisitions
Mit einem "Big Bang"-Ansatz kann schnell internationale Präsenz
als Netzwerkanbieter aufgebaut werden. Er birgt jedoch auch die
größten Risiken, da hohe Investitionen notwendig sind, viel
Management-Attention gebunden wird und die Akquisitionskandidaten mit
relevanter Größe andere ehemalige Staatsbahnen sind. Diese haben ein
generalistisches Geschäftsmodell, das restrukturiert werden muss. In
diesem Zusammenhang wird eine Integration extrem komplex und
schwierig, wenn nicht gar unmöglich.

Allianznetzwerke
Ein weniger aggressiver Ansatz ist der Aufbau eines europaweiten
Netzwerks von Allianzen und Joint Ventures. Solche Allianzen sind
weniger kostenintensiv, haben sich in der Vergangenheit jedoch häufig
auch als relativ zerbrechlich herausgestellt. Die Interessen
verschiedener Partner - insbesondere bei mehreren Bahnen - lassen
sich mittelfristig nicht vereinen. Kooperationen können daher
allenfalls der Abrundung einer Netzcarrier-Strategie dienen.

Open Access
Der wohl am schnellsten zu realisierende Ansatz zur
Internationalisierung ist das Geschäftsmodell des schlanken
Korridorspezialisten im Open Access. Diese Strategie wird von den
meisten New Entrants verfolgt. Dabei ist es wichtig, ein
Low-Cost-Geschäftsmodell zu betreiben und rasch vorzugehen, um sich
die führende Position auf einem Korridor zu sichern. Deutlich
kostenintensiver und zeitaufwändiger ist der Aufbau von regionalen
Feeder-Netzwerken im Open Access. Sie sind jedoch nur in starken
Wirtschaftsregionen sinnvoll, in denen der regionale Anbieter den
Kunden ein ungenügendes Angebot zur Verfügung stellt.

Railports
Eigene Sammel- und Verteilbahnhöfe sind ein relativ günstiger Weg,
um die Verbindung von Schiene und Straße herzustellen. Ein weiterer
Vorteil dieser Alternative besteht darin, dass lokale Spediteure mit
bestehenden Kundenbeziehungen als Partner in die Gesamtlösung
integriert werden können. Ein rascher Aufbau der
Vertriebsorganisation im Ausland ist ein wichtiger Erfolgsfaktor bei
der Internationalisierung. In Gebieten mit sehr hohem
Verkehrsaufkommen haben Railports allerdings strukturelle Nachteile
gegenüber einem Wagenladungsnetzwerk.

Kombinierter Verkehr (KV)
Die Vorwärtsintegration der Güterbahn in Richtung KV-Operateur ist
das wohl am stärksten wachsende Segment und eine viel versprechende
Strategie. Allerdings kann der fehlende Wettbewerb bei der Traktion
zu höheren Kosten, einer Verschlechterung der Qualität und damit
mittelfristig zu einem Wettbewerbsnachteil für den bahneigenen
Operator führen.

Bahnspedition
Durch das Angebot exzellenter Bahnspeditionslösungen können in
bestimmten Branchen wie in der chemischen oder der Automobilindustrie
Kunden auch im Ausland gewonnen werden. Die Herausforderung besteht
darin, attraktive Projekte zu akquirieren, um kosteneffiziente
Produktionssysteme und damit profitable Geschäfte aufzubauen.

Mercer Management Consulting ist Teil von Mercer Inc., New York,
einer der führenden internationalen Unternehmensberatungen mit 190
Büros in 40 Ländern. Weltweit erwirtschaften 15.000 Mitarbeiter einen
Umsatz von 3,8 Milliarden US-Dollar. Die Büros in München, Stuttgart,
Frankfurt, Düsseldorf, Hamburg, Hannover und Zürich tragen mit 545
Mitarbeitern zu diesem Erfolg bei.

Originaltext: Mercer Management Consulting
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