Mercer-Strategie-Monitor für die Automobilindustrie / Erfolgsfaktoren der Zukunft - Automobilhersteller auf der Suche nach dem entscheidenden Wettbewerbsvorteil

Kranzberg (ots) -

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- Margen und Marktwachstum langfristig zu gering
- Autohersteller verfolgen zu ähnliche Gesamtstrategien
- Differenzierungsmöglichkeiten in Entwicklung und Produktion
- Mehr Kundenkontakt durch engere Vertriebssteuerung
- Verteidigung der Downstream-Erträge
- Schneller und besser durch eigene Führungskultur

Die Automobilhersteller stecken in einer ernsten Krise:
Überkapazitäten von etwa 20 Prozent sorgen weltweit für weiter
sinkende Margen. Dabei erwirtschafteten die Autobauer mit oft unter
einem Prozent Umsatzrendite beim Fahrzeugverkauf in den letzten fünf
Jahren kaum ihre Kapitalkosten. Deutliche Profite sind meist nur noch
über After Sales und Finanzierung zu erzielen. Auch die Hoffnung, dem
Ertragsdilemma durch Wachstum in den Emerging Markets entkommen zu
können, hat sich bisher nicht erfüllt. Selbst die boomenden Märkte in
Asien, Südamerika und Osteuropa heben das langfristige globale
Absatzwachstum der Branche nur auf durchschnittlich 2,6 Prozent pro
Jahr. Dieser Situation können die Autobauer nur mit einem radikalen
Umbau ihrer Geschäftsmodelle begegnen. Derzeit verfolgen die meisten
Automobilhersteller jedoch weitgehend ähnliche Strategien, die ihnen
kaum Differenzierungsmöglichkeiten bieten. Da nur wenige Hersteller
eine signifikante Kostenführerschaft erzielen werden können, gilt es,
sich in den Bereichen deutlich zu positionieren, in denen noch
Möglichkeiten zur Differenzierung bestehen. Die künftig
entscheidenden Handlungsfelder sind Wertschöpfungsanteil,
Innovations- und Organisationssteuerung, Point-of-Sale-Kontrolle
sowie Downstream-Angebote. Der von Mercer Management Consulting
erstellte Strategie-Monitor für die Automobilindustrie basiert auf
einer umfangreichen Auswertung von Branchenstudien,
Geschäftsberichten und Managementveröffentlichungen.

Weltweit wird die Automobilindustrie von schlechten Nachrichten
erschüttert. Chrysler meldete für das zweite Quartal 2006 einen
Verlust von 1,2 Milliarden Euro, Ford kämpft ums Überleben. Bei Fiat
sorgt derzeit nur ein einziges Modell für schwarze Zahlen, und selbst
die bisher so erfolgreiche Peugeot SA verzeichnete im ersten Halbjahr
2006 einen deutlichen Gewinneinbruch. Sogar die deutschen
Premiummarken Audi, BMW, Mercedes-Benz und Porsche sehen sich
mittlerweile mit Absatzproblemen sowie sinkenden Margen konfrontiert.
Laut Mercer-Strategie-Monitor sind diese Entwicklungen die Folge
fundamentaler Veränderungen in der Automobilbranche.

In den großen etablierten Märkten USA, Europa und Japan wird das
Wachstum in den nächsten Jahren bei lediglich 1,8 Prozent jährlich
liegen. Auch die sich rasch entwickelnden Märkte wie China und
Indien, die immerhin um neun Prozent pro Jahr zulegen, können das
Gesamtwachstum nur auf 2,6 Prozent heben. Derzeit stehen hier einer
jährlichen Nachfrage von 53 Millionen Fahrzeugen
Produktionskapazitäten von über 65 Millionen Fahrzeugen gegenüber.
Das Problem wird weiter verschlimmert, da durch den "Verlust der
Mitte" in der Bevölkerung andere Fahrzeuge und damit andere
Produktionskapazitäten benötigt werden: Zunahmen bei Premium- und
Niedrigkostenfahrzeugen und ein sinkender Anteil der heute
vorherrschenden Volumenmodelle sind programmiert. Die enormen
Überkapazitäten führen zu einem harten Preiswettbewerb und im
Ergebnis zu immer niedrigeren Profiten. "Die Angebote sind technisch
zunehmend vergleichbar. Dies forciert den Preiswettbewerb", sagt
Bernd Kreutzer, Automobilexperte von Mercer Management Consulting.
"Noch drastischer wirkt sich aus, dass alle Hersteller auf dieselben
Rezepte setzen. Alle fahren unternehmensweite Effizienzprogramme,
versuchen Faktorkostenvorteile in Beschaffung und Produktion zu
nutzen, bestehende Kunden zu loyalisieren, neue Kunden zu erobern und
zudem so viele Kundensegmente wie möglich zu bedienen."

Der Mercer-Strategie-Monitor empfiehlt den Autoherstellern, sich
künftig deutlicher vom Wettbewerb abzuheben. Hierfür hat Mercer fünf
Handlungsfelder identifiziert:

1. Wertschöpfungsanteil: Eine Schlüsselfrage der Zukunft ist der
Grad der Eigenfertigung. In der Vergangenheit haben nahezu alle
Hersteller die Produktion wesentlicher Komponenten immer mehr
ausgegliedert, um die Fertigungstiefe zu verringern. Sie liegt heute
im Schnitt bei nur noch 30 Prozent. Während die Europäer bisher auf
Outsourcing setzten, erzielen die asiatischen Hersteller gute Erfolge
mit weltweiten Joint Ventures. Doch auch die Re-Integration einzelner
Komponenten kann sinnvoll sein, wenn sie Wettbewerbs- und
Kostenvorteile verspricht. Dass auch in der Produktion Gewinne
gemacht werden können, zeigen die Zulieferer, die eine
durchschnittliche Umsatzrendite von fünf bis sieben Prozent erzielen,
während die der Hersteller bei Fahrzeugmontage und -verkauf oft unter
einem Prozent liegt. Die Synergien der großen Zusammenschlüsse der
vergangenen Jahre - durch GM, Ford, Fiat und DaimlerChrysler - haben
die Erwartungen nicht erfüllt. Mercer-Berater Lars Stolz, Mitautor
des Monitors: "Auch die zurzeit diskutierte Kooperation zwischen
Renault-Nissan und GM würde wohl ohne eine konsequente Ausrichtung
der Wertschöpfungstiefe und Produktionskapazitäten keine
nennenswerten Synergien schaffen."

2. Innovationssteuerung: Für die Automobilhersteller wird es
schwerer, bahnbrechende, markenspezifische Innovationen zu
entwickeln. Viele Kompetenzen in Forschung und Entwicklung wurden
bereits an die Zulieferer abgegeben, die wiederum alle Autobauer
gleichermaßen bedienen. Das Resultat ist eine "Sozialisierung der
Innovationen", die den einzelnen Marken keinen spezifischen Vorsprung
verschafft. Künftig reicht eine herkömmliche Zuliefererbeziehung
nicht mehr aus. Entweder müssen die Hersteller ihre Zulieferer enger
an sich binden oder wieder stärker in eigene Innovationsfähigkeit
investieren, um diese Abhängigkeiten zu lockern. Eine fundamentale
Bedeutung misst der Mercer-Strategie-Monitor auch den
Antriebskonzepten bei. "Der derzeitige Vorsprung von Toyota beim
Hybridmotor kann entscheidend sein", so Kreutzer. "Die meisten
technologisch führenden Firmen, die sich mit dem Hybridantrieb
auseinandersetzen, gehören Toyota oder werden von Toyota
kontrolliert." Die europäischen Hersteller müssten daher Sorge
tragen, dass eine solche Situation beim nächsten Technologieschritt,
dem Brennstoffzellenauto, nicht eintritt.

3. Point-of-Sale-Kontrolle: Da die Technologien weitgehend
austauschbar geworden sind, müssen Markenunterschiede an anderer
Stelle erlebbar werden. Trotz steigender Direktverkäufe wird das
Autohaus auf absehbare Zeit die wichtigste Schnittstelle zum Kunden
bleiben. Die Hersteller müssen ihre Händler künftig stärker dabei
unterstützen, die Kunden an die Marke zu binden. Dazu gehört neben
kundengruppenorientierten Gesamtangeboten auch die Fähigkeit, optimal
mit Rabatten umzugehen und die von Hersteller und Großhandel
vorgegebenen Maßnahmen umzusetzen. "Bisher haben die Hersteller nur
in ihren Niederlassungen einen unmittelbaren Einfluss auf den
Vertrieb, nicht aber in der Mehrzahl der Autohäuser", betont
Autoexperte Stolz. "Damit fehlt ihnen die strategische Kontrolle über
den Kunden."

4. Downstream-Angebote: Das ganzheitliche Ertragsmodell der
Automobilhersteller ergibt sich erst aus der Kombination aller
Geschäftsfelder: Neuwagenverkauf, Finanz- und
Mobilitätsdienstleistungen, Service und Ersatzteile sowie
Gebrauchtwagenverkauf. 80 Prozent der Profite der Hersteller stammen
inzwischen aus so genannten Downstream-Geschäften. Das
Geschäftsmodell künftig stärker auf Downstream auszurichten, gehört
deshalb zu den großen Aufgaben der Autobauer. Gerade in den
lukrativen Geschäftsfeldern Finanzdienstleistungen und Ersatzteile
werden die Hersteller intensiv von kleineren, markenunabhängigen
Wettbewerbern attackiert. "Sie müssen rasch handeln, um ihre noch
führende Position nachhaltig zu sichern", so Mercer-Berater Stolz.

5. Organisationssteuerung: Alle Unternehmen der Automobilindustrie
leiden unter zunehmender Komplexität. Die großen Automarken sind in
allen Märkten der Welt präsent und müssen die immer stärker
diversifizierten Kundensegmente mit immer mehr Modellen abdecken.
Dies erfordert komplexe Konzernstrukturen, die tendenziell
schwerfällig und unflexibel sind. "Die Steuerung großer
Automobilhersteller erfordert eine speziell auf das Unternehmen
abgestimmte Führungskultur", sagt Autoexperte Kreutzer. "Das Modell
Toyota funktioniert nur bei Toyota. Hier muss jedes Unternehmen seine
Kultur weiterentwickeln hin zu schnellerem und wettbewerbsfähigerem
Handeln." Für europäische Hersteller können die Antworten ein Mehr an
Delegation und unternehmerischer Freiheit sowie flachere Hierarchien
sein.

Mercer-Strategie-Monitor:
Fünf Handlungsfelder für Automobilhersteller

1. Individuelle Wertschöpfungskonzepte: Solange alle Hersteller
gleich ausgerichtet sind, wird es beim derzeitigen Patt und
Preiskampf bleiben.

2. Insourcing von F&E-Leistungen: Auf den für die Marke wichtigen
Gebieten müssen an die Zulieferindustrie verlorene Felder
zurückgewonnen werden.

3. Kontrolle des Point of Sale: Als entscheidende Schnittstelle
zum Kunden muss der Autohandel professionalisiert und enger geführt
werden.

4. Ganzheitliche Downstream-Angebote: Die profitablen
Dienstleistungen und das Ersatzteilgeschäft müssen entschieden
verteidigt und ausgebaut werden.

5. Individuelle Führungskultur: Flachere Hierarchien und
dezentrale Verantwortung ermöglichen schnellere und flexiblere
Entscheidungen.

Mercer Management Consulting, eine der führenden internationalen
Unternehmensberatungen mit 190 Büros in 40 Ländern, ist Teil des
Beratungszweigs von Marsh & McLennan Companies. Weltweit
erwirtschaften 15.000 Mitarbeiter einen Umsatz von 3,6 Milliarden
US-Dollar. Die Büros in München, Stuttgart, Frankfurt, Düsseldorf,
Hamburg, Hannover und Zürich tragen mit 545 Mitarbeitern zu diesem
Erfolg bei.

Originaltext: Mercer Management Consulting
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