Mercer-Studie "Value Pricing" / Die unbegründete Angst vor der Preiserhöhung

München (ots) -

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- Die Investitionsgüterindustrie hinkt beim Pricing anderen
Branchen hinterher
- Nur etwa sieben Prozent der Unternehmen betreiben systematisch
ein wertorientiertes Pricing
- Moderne Pricing-Ansätze können die Profitabilität der
Investitionsgüterindustrie deutlich erhöhen

Obwohl sie die Notwendigkeit eines verbesserten
Preisfindungsprozesses sehen, nutzen bisher nur etwa sieben Prozent
der Hersteller von Investitionsgütern fortgeschrittene
Pricing-Methoden. Dies zeigt eine aktuelle Studie von Mercer
Management Consulting. Über Preiserhöhungen kann die Profitabilität
wirkungsvoller verbessert werden als allein über Kostensenkungen oder
Umsatzsteigerungen. Doch der Druck auf die Preise ist hoch und wächst
weiter, weshalb viele Hersteller zögern, ihre Preise zu erhöhen. In
der Praxis zeigt sich jedoch, dass Preiserhöhungen einen weit
geringeren Einfluss auf den Absatz haben, als viele Unternehmen
befürchten. Für die Akzeptanz von Preiserhöhungen beim Kunden spielen
innovative Pricing-Ansätze eine zentrale Rolle. Sie beruhen auf
systematischen, durch Marktforschung unterlegten Modellen. Der
Mercer-Ansatz "Value Pricing" ersetzt die traditionelle Preisfindung
auf der Basis von Kosten und Aufwand beim Hersteller durch ein
Pricing, das sich auf den für den Kunden geschaffenen Wert stützt. Es
erlaubt, die Bedürfnisse des Kunden zu erkennen, um Angebote und
Preise zum beiderseitigen Vorteil zu optimieren.

Mit vier Prozent vom Umsatz lag die Profitabilität der
Investitionsgüterhersteller über die letzten zehn Jahre auf einem
gefährlich niedrigen Niveau. Bisher versuchten die Unternehmen, ihre
unbefriedigende Gewinnsituation vor allem über Kostensenkungen zu
verbessern. Nach einer aktuellen Studie von Mercer Management
Consulting nutzen heute 39 Prozent der europäischen
Investitionsgüterhersteller Kostensenkungsprogramme. 36 Prozent
versuchen, über höhere Absatzmengen günstigere Stückkosten zu
erreichen. Ihre Preise optimieren 25 Prozent der Unternehmen, wobei
aber lediglich sieben Prozent moderne Pricing-Instrumente einsetzen.
Noch immer werden in der Investitionsgüterindustrie Preise vor allem
nach Gefühl und Erfahrung festgelegt statt auf Basis strukturierter
Kundenanalysen. Immer mehr Unternehmen erkennen jedoch das
Profitpotenzial des Pricings. In der Mercer-Studie gaben sie an, dem
Pricing künftig mehr Bedeutung einräumen zu wollen.

Der Druck auf die Preise wächst

"Die meisten Investitionsgüterhersteller sehen Preise als eine vom
Markt vorgegebene Größe an, auf die sie nur wenig Einfluss nehmen
können", sagt Branchenexperte und Mercer-Berater Thomas Kautzsch.
"Doch bereits geringe Preiserhöhungen haben enorme Auswirkungen auf
die Gewinnsituation." Bei der durchschnittlichen Umsatzmarge der
Branche bringe eine einprozentige Preiserhöhung ein EBIT-Plus von 25
Prozent, während Fixkostensenkungen von einem Prozent den
Vorsteuergewinn nur um zehn Prozent steigern, so Kautzsch. Zudem
seien die Kostensenkungspotenziale in der Branche bereits weitgehend
ausgereizt und in vielen Fällen nur über schmerzhafte Einschnitte
beim Personal zu realisieren. Preismanagement ist deshalb in vielen
Branchen zur Chefsache mit Top-Priorität avanciert.

Die Mercer-Studie zeigt, dass die Preise für klassische
Investitionsgüter wie etwa Maschinen heute stark unter Druck sind -
und dass dieser Druck in den nächsten Jahren weiter zunehmen wird.
Die von den befragten Unternehmen am häufigsten genannten Faktoren
für Preisdruck sind neben ausgereiften Technologien ohne
Differenzierungsmöglichkeiten vor allem die Branchenkonsolidierung
sowie die Konkurrenz durch Niedrigpreisanbieter. Dazu kommen eine
wachsende Preistransparenz, der immer effizienter werdende Einkauf
bei den Kunden, die geringer werdende Zahl an Kunden und schrumpfende
Märkte.

Allein den 500 größten europäischen Investitionsgüterherstellern
entgeht heute durch mangelhafte Preisgestaltung Mercer-Berechnungen
zufolge in jedem Monat ein Profitpotenzial von einer Milliarde Euro.
Mercer-Berater Kautzsch fasst zusammen: "Durch zu geringe Nutzung des
Preishebels verschenken Unternehmen bis zu 25 Prozent ihres
Profitpotenzials."

Vom traditionellen Pricing zum Value Pricing

Welche Pricing-Methode die richtige ist, hängt von der Situation
des Unternehmens ab. "Die Spanne der Pricing-Ansätze ist sehr breit",
erklärt Kautzsch. "Bei manchen Unternehmen müssen lediglich die
Möglichkeiten für Preiserhöhungen möglichst optimal genutzt werden.
Gegenüber Billiganbietern geht es für westliche Premiumanbieter aber
auch oft darum, ihre Marktposition über Preise und Leistungsangebot
grundsätzlich neu zu bestimmen. Die Kernfrage ist: Welche Leistungen
für welche Kunden zu welchem Preis? Pricing-Ansätze können hier die
individuell richtigen Antworten liefern und das Überleben des
Unternehmens sichern helfen."

Der klassische Pricing-Ansatz der Investitionsgüterindustrie
lautet Kosten plus Gewinnspanne gleich Verkaufspreis, der
gegebenenfalls an das Preisniveau der Konkurrenz angeglichen wird.
Die nächste Stufe ist das "Competitive Pricing". Diese Methode
vergleicht durch intensive Marktforschung Konkurrenzangebote mit
eigenen Angeboten. Erkannte Marktlücken werden systematisch mit
kundenspezifischen Angeboten gefüllt und entsprechend der ermittelten
Zahlungsbereitschaft der jeweiligen Kundengruppe bepreist. Das
Competitive Pricing eignet sich vor allem für Märkte mit
Standardprodukten und großen Volumina, in denen Kunden zu direkten
Kostenvergleichen neigen, wie etwa bei Computern oder
Standardwerkzeugen.

Erst neue Lösungen erlauben neue Preise

Wesentlich weiter geht der Value-Pricing-Ansatz, der sich vor
allem für individuell angepasste Produkte und Leistungen eignet. Auch
hier muss zunächst intensive Marktforschung betrieben werden. Value
Pricing löst sich vom klassischen Listenpreis und versucht
stattdessen, neue Gewinnmodelle zu finden - beispielsweise Zahlung
nach Produktionsleistung oder Maschinenverfügbarkeit, Lizenzabgaben
für neue Produktionsverfahren oder Gewinnbeteiligungen an vom Kunden
erreichten Vorteilen. Beim Value Pricing zielt der
Investitionsgüterhersteller also auf eine echte Lösungspartnerschaft
mit seinem Kunden - und orientiert seine Preise an den für den Kunden
erreichten ökonomischen Vorteilen.

Hat ein Unternehmen beispielsweise ein innovatives
Fertigungsverfahren entwickelt, das sich klar von bestehenden
Angeboten des Wettbewerbs differenziert, so kann dafür der
Value-Pricing-Ansatz angewendet werden. Dies gilt umso mehr, je
weniger transparent Personalkosten und Materialeinsatz sind. "Viele
Unternehmen vergeben Profitpotenzial dadurch, dass sie Preise
klassisch am 'Kosten plus Gewinn'-Ansatz orientieren. So ergeben sich
teilweise Amortisationsdauern von weniger als sechs Monaten. Hier
besteht eindeutig Preissteigerungspotenzial, da Pay-Back-Zeiten bis
zu einem Jahr in der Regel problemlos durchsetzbar sind", so
Sebastian Frankenberger, Mercer-Experte und Co-Autor der Studie. In
Zahlen bedeutet dies, dass eine Maschine, die dem Kunden einen
Wertbeitrag von 250.000 Euro liefert und die aktuell mit einem
25-prozentigen Aufschlagfaktor zu 125.000 Euro angeboten wird, ohne
Probleme auch für 200.000 Euro angeboten werden kann. Dadurch läge
der Gewinn pro Maschine nicht bei 25.000 Euro, sondern bei 100.000
Euro und für den Kunden wäre es immer noch ein gutes Geschäft.

Für das Funktionieren von Value Pricing muss auch der Vertrieb
intensiv eingebunden werden. Um komplexe Lösungen verkaufen zu
können, benötigt der Vertrieb detaillierte Argumentationshilfen, mit
denen er die Kunden besser überzeugen kann. Aber auch die
Incentive-Strukturen müssen an das neue Pricing-System angepasst
werden. "Bisher hängen die Vertriebsprovisionen in der
Investitionsgüterindustrie noch häufig vom Umsatz ab statt vom
Ertrag", sagt Mercer-Berater Frankenberger. "Das verhindert die
Durchsetzung kreativer Pricing-Ansätze."

Ängste vor Preiserhöhungen sind weit verbreitet

Neben solchen weit reichenden Pricing-Ansätzen müssen aber auch
die Möglichkeiten klassischer Preiserhöhungen künftig systematisch
ausgelotet und genutzt werden. "Weit verbreitet bei
Investitionsgüterherstellern ist die Angst vor Umsatzrückgängen, die
durch Preiserhöhungen entstehen könnten", sagt Mercer-Berater
Sebastian Frankenberger. "Doch Daten über die Preisempfindlichkeit
ihrer Kunden haben diese Unternehmen nur sehr selten." Er nennt das
Beispiel eines US-Maschinenbauers, der den Preis seiner
Servicestunden in mehreren Schritten innerhalb kurzer Zeit um 20
Prozent erhöhte und damit den Ergebnisbeitrag des Services
verdoppelte, ohne überhaupt Umsatzeinbußen zu erleiden - die Kunden
waren deutlich weniger preissensibel als ursprünglich erwartet. "Der
Preis wird als Entscheidungskriterium häufig überschätzt", so Berater
Frankenberger. "In der Realität bestimmen andere Kriterien wie
Produkt-Performance, vorangegangene Erfahrungen, Image oder
Servicequalität den Kauf."

Selbst leichte Umsatzeinbußen können und sollten jedoch akzeptiert
werden, wenn die Profitabilität des Unternehmens dadurch angehoben
werden kann, wie ein Rechenbeispiel zeigt: Bei einem durchschnittlich
profitablen Investitionsgüterhersteller kann eine Preissteigerung um
fünf Prozent einen Absatzrückgang von 10,6 Prozent nach sich ziehen,
ohne dass dies die Profitabilität beeinträchtigt. Liegt der
Absatzrückgang nur bei wenigen Prozent, wäre die Preissteigerung
vorteilhaft.

Zehn Schritte auf dem Weg zum wertorientierten Pricing

1. Economics des Kunden verstehen

Basis jedes Pricings ist ein auf Fakten basierendes
Kundenverständnis. Was treibt die Wirtschaftlichkeit des Kunden?
Welche Rolle spielt das eigene Produkt in der Wertgenerierung des
Kunden? Was macht dem Kunden Probleme?

2. Erkenntnisse in der eigenen Organisation kommunizieren

Das gewonnene Kundenverständnis muss in Verkauf, Marketing,
Entwicklung und Service verstanden und in tägliches Handeln umgesetzt
werden.

3. Preisgestaltung stärker differenzieren

Nicht alle Kunden sind gleich. Einige Kunden profitieren mehr von
den eigenen Produkten, andere weniger. Deshalb können die einen mehr
und die anderen weniger zahlen.

4. Wertorientierte Leistungsangebote schaffen

Das Angebot an den Kunden soll dessen Wirtschaftlichkeit
verbessern und die von ihm als Probleme oder Ärgernisse
wahrgenommenen Aspekte aus der Welt schaffen.

5. Preiselastizitäten analysieren

Pricing benötigt eine Faktenbasis. Die genaue Analyse der
Kaufentscheidungskette und der Preiselastizität verschiedener
Kundengruppen ist die Basis für jede fundierte Preisfindung.

6. Wertargumentationen aufbauen

Gegenüber dem Kunden muss, wo immer möglich, mit dem Wert des
eigenen Angebotes für den Kunden argumentiert werden. So entsteht
eine neue, gemeinsame Perspektive.

7. Alternative Gewinnmodelle schaffen

Der Verkauf von Maschinen und Anlagen ist nicht die einzige Art,
Geld zu verdienen. Es gibt über 30 Gewinnmodelle, von denen sich
viele auch für Investitionsgüterhersteller eignen.

8. Vertriebs-Incentives umstellen

Die Vertriebsprovisionen müssen in Zukunft primär am Gewinn
ausgerichtet werden - und nicht wie bisher ausschließlich am Umsatz.

9. Profit-Controlling einführen

Detaillierte Profitabilitätsanalysen, etwa "Profit nach Kunde"
oder "Deckungsbeitrag nach Verkäufer", ermöglichen eine zeitnahe,
profitorientierte Absatzsteuerung.

10. Das Pricing in die nächste Ebene heben

Wenn alle Schritte funktionieren, ist es an der Zeit, die
gewonnenen Erkenntnisse für die weitere Produktentwicklung zu nutzen.

Mercer Management Consulting, eine der führenden internationalen
Unternehmensberatungen mit 190 Büros in 40 Ländern, ist Teil des
Beratungszweigs von Marsh & McLennan Companies. Weltweit
erwirtschaften 15.000 Mitarbeiter einen Umsatz von 3,6 Milliarden
US-Dollar. Die Büros in München, Stuttgart, Frankfurt, Düsseldorf,
Hamburg, Hannover und Zürich tragen mit 545 Mitarbeitern zu diesem
Erfolg bei.

Originaltext: Mercer Management Consulting
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