Neue Studie von Bain & Company: Servicestrategien für Maschinen- und Anlagenbauer / Profitables Wachstum durch ausgefeilte Serviceangebote

München/Zürich (ots) -

- 85 Prozent der Unternehmen sehen langfristiges
Wachstumspotenzial im Servicegeschäft
- Etabliertes Servicegeschäft generiert EBIT-Margen über 15
Prozent
- Servicechampions meistern Marktschwankungen und leiden deutlich
weniger unter Kapitalmarktturbulenzen
- Verzahnung von Service- und Produktgeschäft sowie
partnerschaftliche Vertragsmodelle mit dem Kunden notwendig
- Umsetzung der Servicestrategie erfordert Wandel der
Unternehmenskultur

Das traditionelle Investitionsgütergeschäft wird in den kommenden
Jahren tendenziell stagnieren und noch höheren Marktschwankungen
unterliegen als bisher. Wachstum sowie verlässliche Umsätze und
Renditen verspricht vor allem das Servicegeschäft. Eine aktuelle
Studie der internationalen Managementberatung Bain & Company zeigt,
dass Maschinen- und Anlagenbauer noch großes Potenzial im Service
haben: Von der Ermittlung des Umsatzpotenzials bis zum Aufbau eines
serviceorientierten Unternehmens ist ein systematisches Vorgehen und
eine klare Servicestrategie notwendig.

Der deutsche Maschinen- und Anlagenbau gehörte zu den Verlierern
der weltweiten Finanzkrise von 2008 und 2009. Zwar stieg der Umsatz
in den letzten beiden Jahren um 22 Prozent, aber seit Dezember 2011
kämpft die Branche wieder mit rückläufigen Zahlen. Ganz ähnlich die
Lage in der Schweiz: Die Umsätze der Branche gingen hier bereits 2011
um fast 19 Prozent zurück und der starke Schweizer Franken drückt auf
die Gewinne.

Service als stabilisierendes Element

Laut Bain-Studie wird das Neugeschäft im Maschinen- und Anlagenbau
je nach Branche in den nächsten Jahren stagnieren oder sogar
zurückgehen. Die Prognosen für die Entwicklung des
Bruttoinlandsprodukts (BIP) schwanken für die Eurozone in diesem Jahr
zwischen minus 0,3 Prozent und plus 0,8 Prozent. "Die Wirtschaft ist
durch die Finanz- und Eurokrise unberechenbarer und volatiler
geworden", sagt Oliver Strähle, Partner bei Bain & Company und
Co-Autor der Studie. "Das spüren zyklische Branchen wie der
Maschinen- und Anlagenbau ganz besonders."

Um den starken Schwankungen des Neumaschinenabsatzes zu entkommen,
setzen bereits viele Unternehmen auf den Ausbau ihres
Servicegeschäfts. Denn Service wird auch in Zeiten gebraucht, in
denen Investitionen in den Maschinenpark zurückgestellt werden.
Dieser Effekt zeigt sich besonders bei den Aufzugsbauern: Die
führenden vier Hersteller Kone, Otis, Schindler und Thyssen-Krupp
konnten in den Krisenjahren 2008 und 2009 ihren Vorsteuergewinn
(EBIT) um durchschnittlich 56 Prozent steigern; die Gesamtheit der
Industriegüterproduzenten verlor zeitgleich 37 Prozent EBIT. Während
das traditionelle Maschinengeschäft im Schnitt eine Umsatzmarge von
fünf bis zehn Prozent hat, liegt der Gewinn im Service im
Durchschnitt über 15 Prozent vom Umsatz.

Maschinenbauer noch mit viel Potenzial

Die überwiegende Mehrzahl der Maschinen- und Anlagenbauer hat die
Bedeutung des Servicegeschäfts bereits erkannt. 85 Prozent der
Unternehmen sehen hier langfristiges Wachstumspotenzial. "Trotz des
soliden Wachstums ihrer Serviceeinheiten schaffen es nur wenige
Maschinenbauer, das Potenzial in diesem Bereich in vollem Umfang zu
heben", sagt Bain-Experte Strähle. Noch immer erwirtschaften
Investitionsgüterhersteller mehr als zwei Drittel ihrer
Serviceumsätze mit Ersatzteilen und Reparaturen.

Über ihre installierte Basis, also ihre im Markt befindlichen
Maschinen und Anlagen, haben nur wenige Hersteller ausreichende
Informationen. Um das Servicegeschäft strategisch aufzubauen, ist die
installierte Basis jedoch der beste Ausgangspunkt. Auch müssen
mögliche Serviceumsätze aus den gesamten Betriebskosten der Anlage
abgeleitet werden und nicht aus dem Angebot des Herstellers. Ein
Grund dafür ist, dass viele Maschinen- und Anlagenbauer weder die
innerbetrieblichen Serviceleistungen ihrer Kunden kennen, noch die
Serviceangebote ihrer Wettbewerber. Deshalb geben sich viele
Hersteller mit dem im Vergleich zum Neugeschäft attraktiven und
stabilen Wachstum und Gewinn ihrer Serviceeinheiten zufrieden. Sie
verschenken damit jedoch das deutlich größer Potenzial, das in ihrer
installierten Basis steckt; ganz zu schweigen von den Möglichkeiten,
die sich ergeben, würden sie ihr Serviceangebot auf ganze
Prozessketten erweitern.

Die wenigsten Maschinen- und Anlagenbauer vermarkten aktiv ihr
bestehendes Serviceangebot mit einer eigenen Vertriebseinheit.
Stattdessen beantworten sie Kundenanfragen reaktiv und erfüllen die
von den Kunden erwartete Leistung oft nur schlecht oder gar nicht.
Durch solch enttäuschte Kundenerwartungen vergeben sich die
Unternehmen Chancen in der Preisgestaltung. Typischerweise
kalkulieren sie ihre Gestehungskosten plus einer Servicemarge,
berücksichtigen aber nicht, was der Service dem Kunden wert ist. So
entstehen teilweise sehr undifferenzierte Ersatzteilpreise und
beinahe verschenkte Know-how-Transfers.

In fünf Schritten zum Servicechampion

Um vorhandene Servicepotenziale zu ermitteln und zu erschließen,
empfiehlt die Bain-Studie ein systematisches Vorgehen in fünf
Schritten:

1. Servicepotenzial erkennen

Der erste Schritt beim Ausbau des Servicegeschäfts ist die
Erfassung der vorhandenen installierten Basis und der relevanten
Servicestandards im eigenen Segment. Unternehmen müssen wissen,
welche ihrer Maschinen wo in Betrieb sind, welche Servicelevels
welche Kundengruppen derzeit nutzen und wohin sich die
Kundenbedürfnisse entwickeln. Es muss geklärt werden, ob Services für
Fremdmaschinen angeboten werden sollen und ob die vorhandenen
Servicestandorte und -kapazitäten mit den zukünftig abzudeckenden
Maschinen- und Kundengruppen übereinstimmen.

2. Serviceziele abstecken

Der zweite Schritt betrifft die strategische Entscheidung über
Richtung und Größenordnung der Serviceinitiative. Welche Umsatz- und
Gewinnerwartungen hat der Hersteller an den Ausbau seines
Serviceangebots? Oft muss er bestehende Services erweitern und in
Mitarbeiter oder neue Standorte investieren. Die Zielsetzung sollte
ambitioniert sein, die zeitlichen Abläufe realistisch geplant werden.
Von Beginn an ist es wichtig, die Rolle des Service für das
Gesamtunternehmen festzulegen - in der unternehmensinternen
Positionierung und im externen Markenauftritt.

3. Servicepalette komplettieren

Im dritten Schritt wird das Serviceangebot auf Vollständigkeit
überprüft. Entlang von drei Dimensionen können Dienstleistungen beim
Kunden wachsen:

- Intensivierung und Verbesserung des Services für Maschinen und
Anlagen, die bereits gewartet werden
- Ausdehnung des Services auf umliegende Systeme, Hallen oder
Standorte
- Nutzung des eigenen Know-hows für eine mehrwertorientierte
Beratung und Unterstützung der Kunden.

Im Ergebnis sollten die Unternehmen ihre punktuellen, reaktiven
Angebote schrittweise in langfristige, auf partnerschaftliche
Vorteile ausgerichtete Kooperationsmodelle überführen.

4. Serviceerbringung industrialisieren

Der vierte Schritt überträgt die Prinzipien des Produktgeschäfts
auf den Service. Statt individueller, jedes Mal neu kalkulierter
Dienstleistungen, werden standardisierte Servicepakete geschnürt. Sie
sind leichter zu kommunizieren und zu kalkulieren. Sie bieten darüber
hinaus die Möglichkeit, die Servicequalität überregional zu
vereinheitlichen, zu kontrollieren und zu verbessern. Auf Basis des
Kundennutzens werden die Preise ermittelt, die in Kombination mit den
Paketlösungen den Service für den Kunden und das eigene Unternehmen
interessant machen. Schließlich wird eine Vertriebsstrategie mit
Zielkundensegmenten und schlüssiger Verkaufsargumentation für jedes
Servicepaket erstellt. Für eine optimale Leistungserbringung im
Service müssen oft auch die Supply-Chain-Strukturen angepasst werden.

5. Serviceorganisation stärken und Servicekultur etablieren

Zur Umsetzung ihrer Servicestrategie müssen Unternehmen auch ihre
Kultur und in vielen Fällen ihre Organisation anpassen. In der
Aufbauphase empfiehlt Bain, dem Servicegeschäft mehr
Eigenständigkeit, operative Verantwortung und
Spezialisierungsmöglichkeiten einzuräumen. Langfristig müssen
Service- und Produktgeschäft jedoch eng miteinander verzahnt werden.
Das beginnt mit der Karriereleiter: Mitarbeiter im Service und im
Neugeschäft müssen gleiche Aufstiegschancen und Anerkennung im
Unternehmen haben. Der Service ist bei der Produktentwicklung und der
Einführung neuer Technologien von Anfang an einzubinden. Die
Einführung einer neuen Maschinengeneration wird idealerweise von der
Serviceorganisation mit einem Upgradeangebot für Bestandskunden und
einem Portfolio an Serviceangeboten für die Neumaschine begleitet.

Beschleunigter Serviceaufbau

"Unsere Erfahrung zeigt, dass viele Investitionsgüterhersteller
mit der richtigen Wachstumsstrategie ihre Serviceumsätze innerhalb
weniger Jahre mindestens verdreifachen können", sagt Oliver Strähle.
"Allerdings geht das nur mit einem rigorosen Change Management im
gesamten Unternehmen, sonst hinkt die von den Kunden erfahrene
Realität dem Leistungsversprechen hinterher." Eine
Servicetransformation erfordert hohe Investitionen in neue
Mitarbeiter und Standorte, oft verbunden mit der Akquisition eines
oder mehrerer Servicespezialisten, ein radikales Umdenken im
Management sowie die Einbeziehung der gesamten Organisation über
intensive Kommunikation und Beteiligung im Unternehmen. "Das ist ein
nicht zu unterschätzender Kulturwandel in technologiegeprägten
Unternehmen, der sich jedoch rasch bezahlt macht", so Strähle.

Pressekontakt:
Leila Kunstmann-Seik
Bain & Company Germany, Karlsplatz 1, 80335 München
Tel: +49 89 5123 1246, E-Mail: leila.kunstmann@bain.com