Führung in Familienunternehmen: Wie Firmen die Stärke eines Familienunternehmens mit einem Fremdmanagement kombinieren können

München/Stuttgart (ots) -

- Familienkonflikte und Probleme bei der Nachfolgeregelung
gefährden die Existenz vieler Familienunternehmen
- Trendstudie von Roland Berger und Binz & Partner analysiert drei
verschiedene Führungstypen
- Hybride Gesellschaftsformen mit Familiengeschäftsführern und
externen Managern sind das Modell der Zukunft
- Lernen von anderen erfolgreichen Unternehmen ist möglich;
individuelle Führungskonzepte sind aber gefragt

Familienunternehmen spielen in der deutschen Wirtschaft eine
herausragende Rolle. Allerdings gibt es nur noch vereinzelt
Unternehmen, die ausschließlich einer Familie gehören und von ihr
geführt werden. Denn viele erfolgreiche Familienunternehmen sind zu
groß und komplex geworden. Der Zwang zur Internationalisierung
übersteigt oft die Erfahrungen und das Eigenkapital der Gründer Es
gelingt daher nicht, das Unternehmen in Eigenregie zu leiten und die
Anforderungen auf Familiennachfolger zu übertragen. Der Zugriff auf
die richtigen Fremdmanager kann hier vielen Firmen helfen.

Die Experten von Roland Berger Strategy Consultants und der
Anwaltssocietät Binz & Partner haben in der neuen Studie "Führung in
Familienunternehmen - Erfolgsfaktoren im magischen Dreieck" drei
Punkte herausgearbeitet, auf die es besonders ankommt: Kontinuität in
der Führung, die optimale Einbindung der Familie und den rechtzeitig
eingeleiteten Nachfolgeprozess. Dafür wurden Inhaber und angestellte
Geschäftsführer verschiedener Familienunternehmen interviewt. Das
Ergebnis: Unternehmen werden als Leistungsorganisation bewertet,
nicht als Erbengemeinschaft. So erkennen immer mehr Firmen, dass es
wegen der immer stärkeren Komplexität der Märkte oft einfacher ist,
kompetente Fremdmanager zu bestimmen als einen Nachfolger innerhalb
der Gründerfamilie zu finden.

Hybrides Führungsmodell am erfolgreichsten

"Die besten Entwicklungsmöglichkeiten zeigen Familienbetriebe,
wenn die Ziele und Werte der Eigentümerfamilien und die der
angestellten Top-Manager in Einklang stehen", sagt Roland
Berger-Partner Thomas Rinn. Respektieren beide Seiten ihre Rollen
gegenseitig, zeigt sich die balancierte Führung durch Familie und
Fremdmanagement als zukunftsträchtiges Management-Modell. "Der Erfolg
der Familienunternehmen liegt auch daran, dass ihr Führungsstil nicht
mit dem Zeitgeist geht. Sie setzen eher bewusst auf eine Mischung aus
Weitblick und konsequenter Wandlungsfähigkeit", erläutert Roland
Berger-Partner Oliver Knapp.

Mit ihrem Geflecht aus Familie, Vermögen und Unternehmertum haben
Familienbetriebe ein großes Entwicklungspotenzial auf dem Markt. Doch
müssen sie oft auch spezielle Führungskonflikte bewältigen, die
Firmen in Streubesitz nicht kennen. "In Familienunternehmen ist es
für den Erfolg besonders wichtig, Macht und Verantwortung
gesellschaftsrechtlich fair zu verteilen und zu legitimieren, um
damit Gesellschafterkonflikten vorzubeugen", erklärt Prof. Dr. Mark
Binz, Seniorpartner der Societät Binz & Partner. "Die beliebteste
Rechtsform für Familienunternehmen ist nach wie vor die GmbH & Co.
KG, denn sie bietet eine einzigartige Kombination aus
institutionalisierter Haftungsbeschränkung und Flexibilität im
Steuer- und Gesellschaftsrecht", ergänzt Prof. Dr. Götz Freudenberg
von Binz & Partner.

Darüber hinaus hat es sich bewährt, ein Aufsichtsgremium als
Puffer und zugleich Bindeglied zwischen Familie und Geschäftsführung
zu installieren. Kritisch sieht es Binz, wenn dieses Gremium nach
Zugehörigkeit zu Familienstämmen besetzt wird: "Die Erfahrung lehrt,
dass das Stammesprinzip oft die eigentliche Ursache vielfältiger
Gesellschafterkonflikte darstellt."

Drei Führungstypen in Familienunternehmen

Um ihren Einfluss auf die Firma geltend zu machen, haben
Familienmitglieder drei Möglichkeiten: Sie können das
Aufsichtsgremium von innen oder von außen steuern, den Vorstand
direkt beeinflussen oder unmittelbar auf die Mitarbeiter einwirken.

Die Ansichten, wie Manager und Eigentümer am besten
zusammenarbeiten, sind ebenso vielfältig wie die Firmenstrukturen und
die Familienkonstellationen. Drei Typen haben die Experten von Roland
Berger und Binz & Partner identifiziert:

1. Abstinenzler: Sie glauben, dass Familienmitglieder nicht
unbedingt operativ im Unternehmen tätig sein müssen, sondern eher im
Aufsichtsrat oder Beirat. Die Familie soll auf keinen Fall bevorzugt
werden, so wirkt die Firma attraktiver für externe Geschäftsführer.

2. Absolutisten: Sie fordern, dass an der obersten Führungsspitze
stets Familienmitglieder stehen. Diese sollten sich allerdings in
Führungspositionen außerhalb des Unternehmens schon bewährt haben.
Weitere, gleichberechtigte Geschäftsführer sind wegen des Primates
der Familie nicht vorgesehen.

3. Optimisten: Sie sind der Meinung, dass Familienmitglieder jede
Position im Unternehmen besetzen können und auch sollten, sofern sie
fachlich qualifiziert sind. Grundsätzlich sind sie toleranter
gegenüber der jüngeren Generation, der sie erlauben, in eine
Führungsrolle innerhalb des Familienunternehmens hineinzuwachsen.

Balancierte Führung muss maßgeschneidert sein

In Familienunternehmen vermengen sich dynastische und
unternehmerische Ziele. Diese können im besten Fall einander
beflügeln. Im negativen Fall stehen sie sich jedoch im Wege.
Rechtsanwalt Prof. Dr. Mark Binz ist überzeugt, dass das Modell
balancierter Führung maßgeschneidert sein muss: "Es gibt für
Familienunternehmen kein 'richtig' oder 'falsch' und daher auch
keinen Königsweg. Insbesondere können bewährte Führungsmodelle nicht
unbesehen von einem auf das andere Familienunternehmen übertragen
werden."

Auf eine maßgeschneiderte Lösung kommt es also an, um als
Familienunternehmen langfristig auf dem Markt erfolgreich zu sein.
"Um das richtige Führungsmodell für sich zu identifizieren, sollte
der Gründergeist in konkrete Werte übersetzt und immer wieder
aktualisiert werden", rät daher Roland Berger-Partner Thomas Rinn.

Die Studie können Sie herunterladen unter:
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Roland Berger Strategy Consultants, 1967 gegründet, ist eine der
weltweit führenden Strategieberatungen. Mit rund 2.700 Mitarbeitern
und 51 Büros in 36 Ländern ist das Unternehmen erfolgreich auf dem
Weltmarkt aktiv. Die Strategieberatung ist eine unabhängige
Partnerschaft im ausschließlichen Eigentum von rund 250 Partnern.

Binz & Partner ist eine hochspezialisierte Anwaltskanzlei in
Stuttgart, die sich in der Beratung großer Familienunternehmen seit
Jahrzehnten einen Namen gemacht hat. Zu ihren Schwerpunkten gehören
Nachfolgeregelungen, Unternehmenskäufe, Umstrukturierungen sowie die
Lösung latenter oder akuter Gesellschafterkonflikte.

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