Facility Management muss proaktiver werden European Facility Management Conference (EFMC), 4. bis 6. Juni 2014, Berlin, Deutschland

Düsseldorf/Berlin (ots) -
- Kampf um mehr Anerkennung und Visibilität von FM
- Wertschöpfung, Serviceexzellenz, Nachhaltigkeit und
Arbeitsplatzgestaltung als zentrale Themen
- Koordination von Strategien, Werten und Leistungen ist
erfolgsentscheidend
- FM ist Beziehungsmanagement und komplementär zur
Betriebswirtschaft

"Ein professioneller Facility Manager sollte die Märkte und Trends
in seiner Branche kennen und sein Unternehmen bzw. seine Kunden
dahingehend beraten, wie Leistungen ausgebaut und verbessert werden
können. Daher muss sich das Facility Management (FM) von einer
reaktiven zu einer proaktiven Herangehensweise bewegen - denn FM ist
der Schlüssel eines Unternehmens." Mit dieser Aussage fasste Gerard
Beelen, Facility Manager bei Europol, ein wichtiges Ergebnis der
European Facility Management Conference (EFMC) zusammen, die vom 4.
bis 6. Juni 2014 im Andel's Hotel in Berlin stattfand
(www.efmc-conference.com). Dabei waren 550 FM-Fachleute aus Europa
und Übersee zusammengekommen, um sich die Präsentationen von mehr als
95 internationalen Referenten anzuhören und ihre Erfahrungen mit
Kollegen und Freunden auszutauschen. Die Businesskonferenz, das
Forschungssymposium und die Ausstellung liefen unter dem Motto
"Innovation, Integration, Vision". Die Veranstaltung wurde vom
European Facility Management Network (EuroFM) und der International
Facility Management Association (IFMA) ausgerichtet; der lokale
Veranstalter war die German Facility Management Association (GEFMA).

Identität und Visibilität von FM

Neben Beelen wiesen auch andere Redner der EFMC 2014 auf die
"versteckte Rolle" des FM hin. Jon Seller, Vorsitzender des Board of
Directors der IFMA, sagte, dass "das Meiste von dem, was FM leistet,
im Stillen geschieht". Tony Keane, Präsident und CEO der IFMA,
erklärte: "FM gehört bis heute zu den am besten gehüteten
Geheimnissen.". Er forderte das Publikum dazu auf, "dem Thema mehr
Aufmerksamkeit zu verschaffen". Johnny Dunford, Global Commercial
Property Director bei RICS, bekräftigte: "FM verdient weltweite
Anerkennung".

Professor Christian Coenen von der Zürcher Hochschule für
Angewandte Wissenschaften griff die Teilnehmerfrage auf, warum die
FM-Stelle bzw. -Kontaktperson nur selten auf Unternehmenswebsites
erscheint. Hier macht Coenen deutlich, dass FM-Fachleute, die sich
selbst verstecken, sich anschließend nicht über einen Mangel an
Aufmerksamkeit und Wertschätzung beklagen dürften. Er unterstrich,
dass ein erheblicher Bedarf an verbesserter Visibilität und
Zugänglichkeit von FM besteht. "FM muss sich sowohl extern als auch
intern um Aufmerksamkeit und Wertschätzung bemühen", so Coenen. Er
brachte auch die Frage nach der Identität ins Spiel: "Die Definition
und das Selbstverständnis von FM sind in verschiedenen Kulturen und
Nationen ganz unterschiedlich". Professor Andrea Pelzeter von der
Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin bestätigte, dass es
Unterschiede darin gibt, wie FM in den europäischen Ländern "gelebt"
wird.

Dr. Suvi Nenonen von der Universität Aalto ging in der
Identitätsdiskussion sogar noch einen Schritt weiter und fragte
metaphorisch: "Ist die FM-Branche auf der Suche nach ihrem eigenen
Kontinent oder soll sie Brücken zwischen den Kontinenten bauen?" Auf
diese Frage wurde keine klare Antwort gegeben, jedoch sprach Ron van
der Weerd, Präsident von EuroFM, ebenfalls vom "Brückenbauen", als er
auf Berlins Rolle als Symbol der Integration im Herzen Europas
anspielte. "EuroFM eint die Vielfalt", sagte er, und die EFMC hilft
dabei, Menschen, Kulturen und Ideen zu verbinden. Er leistete auch
einen Beitrag zum Thema Identität und Definition von FM: "Mir wird
oft gesagt, dass Facility Manager Kenntnisse von vielen Dingen,
jedoch in geringem Umfang haben. Worin ist FM also spezialisiert?
Meine Antwort lautet: FM fügt der Betriebswirtschaft die Verbindung
von Raum und Infrastruktur zu Menschen und Unternehmen hinzu". Und im
Hinblick auf das Unternehmensmotto der GEFMA unterbreitete van der
Weerd eine Kurzversion: "FM ermöglicht Dinge".

Rune Johannessen, Executive Director bei EY, wies darauf hin, dass
der Anspruch von EY, "für eine bessere Arbeitswelt", auch auf das FM
angewandt werden kann. Zudem präsentierte er fünf zusammenhängende
Aspekte, die gemeinsam ein Konzept zur Unterstützung des zukünftigen
FM-Bedarfs des Kerngeschäfts bilden: FM-Strategie und -ziele, ein
Governance-Modell, interne Zusammenarbeit und Kommunikation,
Serviceerbringung sowie Leistungs- und Kostenmanagement. Johannessen
verdeutlichte, dass ein Konzept wie dieses nur dann erfolgreich sein
kann, wenn es bis ins Einzelne durchdacht und beschrieben wird. EY
hatte es für das norwegische Ölserviceunternehmen Aibel angewandt.

Beispiele für proaktives FM

Im Hinblick auf eine proaktive Herangehensweise an das FM
berichtete Gunnlaugur Hjartarson, Abteilungsleiter bei Iceconsult,
über "Ready Steady Reykjavík", eine 2008 ins Leben gerufene
Initiative der Stadt Reykjavík, die darauf abzielt, Akteure der
Kommune in FM-Prozesse einzubeziehen. Um die Bedürfnisse der Bürger
zu identifizieren, richtete die Verwaltung ein Webportal mit einem
digitalen Stadtplan ein, in dem Bürger auf Problempunkte aufmerksam
machen konnten. Auf diese Weise konnten die Bürger vorschlagen, was
getan werden sollte und über die verschiedenen Projekte abstimmen.
Innerhalb von fünf Monaten wurden 2.300 Vorschläge eingereicht und
16.300 Stimmen abgegeben (in einer Stadt mit 120.000 Einwohnern).
"Dank dieser Initiative haben sich die Bürger aktiv daran beteiligt,
eine bessere Stadt zu schaffen", sagte Hjartarson und hob hervor,
dass "Ready Steady Reykjavík" eine bessere Entscheidungsgrundlage für
FM-Projekte darstellte. Letztendlich wurden für jeden Stadtteil unter
dem Motto "Betri hfervi" ("Besserer Stadtteil") zehn Projekte
ausgewählt und umgesetzt. Mittlerweile wurde bereits die nächste
Generation der Initiative gestartet: "Bürgermeister für einen Tag".
"Alle FM-Projekte werden auf der Website zusammen mit Informationen
zu Budget und Standort sowie einer kurzen Beschreibung präsentiert.
Die Bürger können ihr virtuelles Budget dann für verschiedene
Projekte einsetzen", erklärte Hjartarson.

David Rademacher, Head of Operations EMEA for General Services,
Security & Real Estate bei der BMW Group, bezog sich in seiner Rede
auf das Motto der EFMC 2014 und sagte, dass "Vision, Integration und
Innovation" auch auf die Strategie von BMW voll und ganz zutrifft.
Die BMW Group ist an mehr als 300 Standorten weltweit tätig, die 12
Millionen Quadratmeter Bruttogrundfläche umfassen, von denen fast 60
Prozent auf die Produktion entfallen. "Alle Services an wichtigen
Standorten werden zu einem Unternehmen zusammengeführt, das sieben
Länder und über 1.000 interne Mitarbeiter umfasst", berichtet
Rademacher. "FM wird teilweise durch Service "technologie" und
teilweise nach Regionen organisiert". Er ging darauf ein, welche
Faktoren Einfluss auf das FM haben: Gesetzgebung, Raumbeschränkungen,
neue Produkte, Veränderungen in der Unternehmenskultur, Zeit- und
Kostenoptimierung, Nachhaltigkeitsziele, das internationale
Produktionsnetzwerk und die Marke. "Gemäß dem Verfahrensschema 'Plan
- Build - Run' (Planung - Bau - Betrieb) folgt BMW dem Prinzip 'Bauen
um zu betreiben' mit einer stärkeren Integration der
'Betriebs'-Anforderungen in die Planungs- und Bauphasen eines jeden
Projekts", erklärte er.

Nachhaltigkeit wird ein Schlüsselfaktor des FM bleiben Rademacher
sprach auch die Nachhaltigkeit an. Im Jahr 2007 hatte der Vorstand
die Nachhaltigkeit zu einem Kernelement dessen erklärt, wofür die BMW
Group in der gesamten Wertschöpfungskette steht. "Wir haben uns von
'Es ist gut, grün zu sein' hin zu 'Wir müssen grün sein' bewegt", so
Rademacher. "Nachhaltigkeit hat direkte Auswirkungen auf das Ansehen
der Unternehmen von heute". Im Falle von BMW begründet sich das
Ansehen des Konzerns zu 18 Prozent in der Nachhaltigkeit.

Dr. Guido Hardkop, Leiter FM-Beratung NRW bei Drees & Sommer, wies
darauf hin, dass Nachhaltigkeit nicht nur für die Immobilienbranche
(Real Estate, RE) ein dominierendes Thema darstellt, und dass die
FM-Branche sich auf nachhaltige Lösungen konzentriert. "Aus
Nachhaltigkeit resultiert eine bedeutende Wertschöpfung und wir
müssen den Einfluss der Nachhaltigkeit auf den Lebenszyklus eines
Gebäudes aufzeigen", so Hardkop. "Den Lebenszyklus eines Gebäudes zu
regeln ist gleichbedeutend mit FM, und die Bedeutung von nachhaltigem
FM auf das Unternehmensziel muss durchschaubar sein." Er fasste die
Anforderungen an nachhaltiges FM wie folgt zusammen: den Einfluss von
FM greifbar und transparent machen, Integration von FM-Know-how in
den Nachhaltigkeitszertifizierungsprozess, professionelle Überführung
zertifizierter Gebäude in den Betrieb, Umsetzung einer ganzheitlichen
Bilanzierung und Verstärkung der Bedeutung von FM für Corporate
Social Responsibility (CSR). "Nachhaltigkeit bedeutet für FM ein
immenses Potenzial", schloss Hardkop.

Alexander Hadzhiivanov, Senior Engineer bei der Europäischen Bank
für Wiederaufbau und Entwicklung (EBWE), sowie Martin Oor, Head of
Facilities im Van-Gogh-Museum Amsterdam, führten einige Beispiele für
nachhaltiges FM an. "Nachhaltigkeit und Ressourceneffizienz sind ein
entscheidendes Merkmal einer gut funktionierenden Marktwirtschaft",
sagte Hadzhiivanov. Die EBWE rief im Jahr 2006 eine Initiative für
nachhaltige Energie sowie im Jahr 2013 eine Initiative für
nachhaltige Ressourcen (SRI) ins Leben. 13,7 Milliarden Euro wurden
in nachhaltige Energien investiert, und die Kohlendioxid-Emissionen
konnten um 63 Megatonnen reduziert werden. Im Mittelpunkt der SRI
stand die Effizienz im Umgang mit Energie, Materialien und Wasser. Im
Van-Gogh-Museum ist die Nachhaltigkeit ein Teil der
Unternehmensstrategie, erklärte Oor. "Wir verbessern die
Energieeffizienz zum Beispiel durch einen neuen Eingang, der im
Sommer Wärme sammelt, die im Winter genutzt werden kann".

FM-Wertschöpfung muss greifbarer und messbarer werden Diese
Überlegungen zeigen, dass Nachhaltigkeit einen der Werte darstellt,
um die FM das Kerngeschäft bereichern kann. Professor Theo van der
Voordt von der Technischen Universität Delft präsentierte sechs
Leistungsbereiche in Bezug auf die FM-Wertschöpfung:
Stakeholder-Wahrnehmung, finanzielle Gesundheit,
Unternehmensentwicklung, Produktivität, Umweltverantwortung und
Kosteneffizienz. Er berichtete über eine Studie, die auf zehn
Interviews mit führenden FM- bzw. CREM-Experten aus privaten
Unternehmen in verschiedenen Branchen basierte, je fünf in Dänemark
und den Niederlanden. Sie wurden nach der durch FM erbrachten
Wertschöpfung gefragt. Die Antworten wurden entsprechend der
FM-Wertekarte von Professor Per Anker Jensen von der Technischen
Universität Dänemark klassifiziert. Diese Karte zeigt sechs
Werteparameter mit Bezug zum Kerngeschäft: Zufriedenheit, Kosten,
Produktivität, Zuverlässigkeit, Anpassungsfähigkeit und Kultur. Die
die Umfeld betreffenden Werteparameter werden in wirtschaftliche,
soziale, räumliche und ökologische Aspekte aufgeteilt. "Die für die
Interviewpartner wichtigsten Werte waren Zufriedenheit, Kosten und
Produktivität", legte van der Voordt dar, "Die Nachhaltigkeit zeigte
sich von geringerer Bedeutung als wir erwartet hatten". Er erwähnte
auch eine ähnliche Studie, die in Krankenhäusern durchgeführt worden
war und in der die Interviewpartner Zufriedenheit, Innovation und
Kosten als wichtigste Werte nannten; an Nachhaltigkeit dachte kaum
einer der Befragten. "Die Schlussfolgerung ist: Die FM-Wertschöpfung
ist ein Kompromiss zwischen Nutzen und Aufwand. Es ist ein komplexes,
mehrdimensionales Konzept mit verschiedenen Akteuren, und es besteht
die Notwendigkeit, die Wertschöpfung leichter managebar und messbar
zu machen", führte van der Voordt aus. Nach dem Ziel der Studie
gefragt, erklärte er: "Wir wollen die verschiedenen
Wertschöpfungsmodelle harmonisieren, die Anzahl der KPIs reduzieren
und sicherstellen, dass wir alle die gleiche Sprache sprechen".

Tudor Trita, CEO von Archibus Solution Center Rumänien, konnte
schon Fortschritte bei der Harmonisierung erkennen: "Wir diskutieren
immer noch darüber, was FM ist, aber wir nutzen dazu bereits fast die
gleiche Terminologie. Gemeinsam mit Procos war Archibus der "EuroFM
Partners Across Borders Award 2013" für die Reduzierung der
Anlagenkosten und Verbesserung der Effizienz bei Turk Telecom
verliehen worden. "Der wichtigste Erfolgsfaktor für Projekte wie
dieses ist die Kommunikation - bei der es mehr um das Zuhören als um
das Sprechen geht", so Trita. "Es existiert eine Art 'internationale
FM-Metasprache', die von Verbänden, Standards und Zertifizierungen
ausgeht".

Die FM-Wertekarte bildete ebenfalls den Hintergrund für zwei
Studien über die interne Organisation von Finanzinstituten, die
Doranne Gerritse von der Saxion Fachhochschule für Angewandte
Wissenschaften auf der EFMC vorstellte. Die für die Interviewpartner
bedeutendsten Punkte waren in der ersten Studie Kostenreduzierung und
-kontrolle, Produktivität, Kundenzufriedenheit, Image, Risiko und
Nachhaltigkeit. Die Befragten der zweiten Studie nannten Risiko,
Zufriedenheit, Produktivität, Kultur und Nachhaltigkeit als die
wichtigsten Aspekte hinsichtlich der FM-Wertschöpfung. Gerritse zog
aus ihrer Präsentation drei Hauptschlussfolgerungen und stimmte Theo
van der Voordt zu: "Wir müssen die FM-Wertschöpfung messbarer und
managebarer machen, die Einflussfaktoren der Wertschöpfung bestimmen
und generische FM-Strategien entwickeln, d. h. optimale Kombinationen
von Strategien und Werten auf der Grundlage der Art des
Primärprozesses oder der Unternehmensstrategie finden".

Integration von FM in den Bauprozess

Simon Ashworth von der Zürcher Hochschule für Angewandte
Wissenschaften erläuterte, dass FM auch für den Bauprozess
Wertschöpfung bringen kann. Seiner Ansicht nach sollte FM beim
Übergangsmanagement vom Bau zur Inbetriebnahme eine führende Rolle
spielen. Er sprach sich für die Einbeziehung von FM-Experten in den
gesamten Lebenszyklus eines Gebäudes zum frühestmöglichen Zeitpunkt
aus: "Je später FM ins Spiel kommt, desto mehr Zeit und Geld sind
später notwendig, um das Gebäude an die Bedürfnisse des Unternehmens
bzw. Kunden anzupassen".

René Sigg, Geschäftsführer bei Intep, bekräftigte, dass FM in die
Bauprojektorganisation eingebunden werden muss. Er stellte die
"Richtlinien für FM-orientiertes Planen und Bauen" vor und skizzierte
die Ziele: Optimierung des Gebäudedesigns aus operativer Sicht,
Vorbereitung der organisatorischen Aufgaben und Prozesse, Optimierung
der Lebenszykluskosten und klare Struktur des Informations- und
Datenmanagements.

Serviceexzellenz hat mit Know-how und Motivation der Mitarbeiter
zu tun Professor Keith Alexander, Direktor des Zentrums für Facility
Management an der Universität Salford, leitete eine Podiumsdiskussion
zum Thema FM-Serviceexzellenz, welche sich mit den unterschiedlichen
Perspektiven der Serviceexzellenz, Überlegungen entlang der
Wertschöpfungskette, Geschäftstreibern und Werten, Betrieb und
Serviceerbringung, kulturellem Wandel, Serviceexzellenzmodellen,
relevanten Theorien sowie Erkenntnissen aus der Forschung befasste.

Bruce Barclay, EMEA Facilities Operations Manager bei EMC, legte
seine Sicht auf das Thema dar: "Serviceexzellenz umfasst die
Ermöglichung und Stärkung der Agilität und Leistung des Unternehmens,
die Koordinierung von Werten und Vision, einen Fokus auf die
Kundenerfahrung und die Skalierbarkeit von Servicelösungen". Für ihn
sind die Grundsteine der FM-Serviceexzellenz Vertrauen (durch
Qualität), Zuverlässigkeit (durch Standards), Engagement (durch
gemeinsame Werte und Kommunikation), ein "Wow"-Effekt (d. h. Momente
der Überraschung und Freude) sowie Innovation (einschl.
Zusammenarbeit und Geschäftsprozessanalyse).

Alan Williams, Geschäftsführer bei Servicebrandglobal, erklärte:
"FM ist eine virtuelles Unternehmen". Die Marke eines Unternehmens
ist Servicepraktiken plus Wert, und die Serviceexzellenz wird
bestimmt durch eine 'Endnutzer-Interessenausrichtung' (d. h. der vom
Kunden erhaltene Service und das dem Kunden bereitgestellte Umfeld),
Messungen quantitativer und qualitativer aber auch rationaler und
emotionaler Aspekte sowie die Koordinierung von Unternehmenswerten
und Geschäftsstrategie. "Ein Service, der ohne Koordinierung
auskommt, kann nicht wirklich exzellent sein", argumentierte
Williams.

Simon Jacobs, Kommunikations- und Marketingdirektor bei ISS
Großbritannien, führte das ISS-Serviceexzellenzmodell an, welches
Servicequalität, Kundenerfahrung, Mitarbeiterengagement und
Servicekultur einbezieht. "Serviceexzellenz tritt nur bei
unerwarteten Ereignisse zutage", sagte er und fügte eine rhetorische
Frage hinzu: "Wenn wir unsere Exzellenz also nur bei unerwarteten
Ereignissen zeigen können, warum schaffen wir dann nicht mehr davon?"
Er stellte jedoch klar, dass es eine Hauptaufgabe des FM ist, das
Arbeitsleben sicherer zu machen, und dass die eigentliche Frage darin
besteht, "wie man gewöhnliche Menschen dazu bringt, Tag für Tag
außergewöhnliche Dinge zu tun". Jacobs betonte, dass die Denkweise
von Mitarbeitern eine entscheidende Vorbedingung für exzellenten
Service ist. Patricia McCarroll, Dozentin an der Universität
Sheffield Hallam, bemerkte: "Exzellenz ist kein Luxus, und exzellent
bedeutet ist mehr als nur konsistente Qualität".

Professor Christian Coenen von der Zürcher Hochschule für
Angewandte Wissenschaften erläuterte, dass erfolgreiches FM das
Management von Einrichtungen, Dienstleistungen und Beziehungen
umfasst. In Bezug auf das Management von Dienstleistungen und
Beziehungen ist FM auch Service-Wertemanagement. Coenen präsentierte
die Service-Gewinn-Kette: Der interne Servicewert beeinflusst den
Mitarbeiter, der entscheidend für den externen Servicewert ist und
dieser wiederum beeinflusst den Kunden, der für den Gewinn
entscheidend ist; FM-Aktivitäten beeinflussen alle diese Elemente.
"Exzellenter Service beginnt damit, Versprechen einzulösen. Die
nächsten Schritte sind das Anpacken von Problemen, eine persönliche
Note und schließlich ein besonderes Engagement. Wichtig ist dabei:
Zunächst muss eine sichere Grundlage geschaffen werden", so Coenen.
"Exzellenz bedeutet, dass es einfach ist, mit einem Geschäfte zu
machen", definierte er und erklärte: "Der englische Begriff
'Facility' enthält das lateinische Wort 'facilis', das 'einfach'
bedeutet".

FM ist Beziehungsmanagement

Als Antwort auf die Frage, was am wichtigsten ist, um
Serviceexzellenz zu erreichen, nannte Coenen "Menschen" und Patricia
McCarroll das "Bewusstsein für Dinge, die rund um uns geschehen".
Alan Williams konzentrierte sich auf die Einstellung der Mitarbeiter
und ihre "Denkweise, besser sein zu wollen als Standardservice". "Die
Menschen müssen das, was sie tun, von Herzen tun". Bruce Barclay
führte aus: "Die Menschen müssen ihr eigenes Unternehmen verstehen.
Und der Kunde muss seine Erwartungen transparent machen. Kunden
können sich Serviceexzellenz ebenso herausziehen wie Anbieter sie
anschieben können".

Johnny Dunford von RICS knüpfte an dieses Thema mit den Worten an:
"FM dreht sich um Menschen, und Strategisches FM wird eindeutig durch
den Kunden definiert". Er sprach sich für ein neues, auf
Mitarbeiterengagement basierendes FM-Servicemodell aus, bei dem
aktuelle Entwicklungen im Strategischen FM Berücksichtigung finden:
"Flexible Arbeitsbedingungen wirken sich auf den Arbeitsweg aus, und
das reduziert außerdem Umweltauswirkungen, Kosten und Stress. So wird
weniger Bürofläche benötigt, und FM sorgt zunehmend für
Verbesserungen bei Leistung und Wohlbefinden der arbeitenden
Menschen". Ron van der Weerd von EuroFM bekräftigte, dass FM
Beziehungsmanagement, Kompetenzmanagement und persönliche Führung
umfasst.

David Rademacher von BMW wies darauf hin, dass
Beziehungsmanagement auch Erwartungsmanagement ist. "Manchmal ist FM
eine Art Blackbox, wir benötigen also Transparenz", erklärte er. "Wir
müssen die Integration verbessern und uns dem Kerngeschäft nähern.
Wir müssen die Wertschöpfung transparent machen. Wir müssen erklären,
warum wir Dinge tun oder von unseren Kollegen im Kerngeschäft bzw.
unseren Kunden verlangen. Wir brauchen eine Veränderung in den Köpfen
der Menschen. Es geht nicht um 'sie' und 'uns', sondern um ein
'wir'". Im Hinblick auf die Zusammenarbeit, die Priorisierung von
Projekten und die Eskalierung müssen die Linien klar definiert sein,
empfahl Rademacher.

Externes und internes Image des FM

Daniel von Felten, Dozent an der Zürcher Hochschule für Angewandte
Wissenschaften, bezeichnete FM ebenfalls als Service-Wertemanagement,
dessen Triebkraft die Kundenzufriedenheit ist. Er unterschied
zwischen dem externen und internen Image einer Unternehmensmarke,
d.h. Markenimage und Markenidentität: Das Markenimage beeinflusst die
Qualitätserwartungen des Kunden, die Markenidentität beeinflusst die
Mitarbeiter, den externen Servicewert und schließlich die
Qualitätswahrnehmung des Kunden; Kundenzufriedenheit resultiert aus
der Übereinstimmung von erwarteter und wahrgenommener Qualität. "Der
Kunde ist zufrieden, wenn die wahrgenommene Servicequalität
mindestens so hoch wie die erwartete Servicequalität ist", erläuterte
von Felten.

Sein Kollege Manuel Böhm berichtete über eine Reihe von Studien zu
FM-Identität und -Image, die in den Jahren 2008, 2010 und 2013 in der
Schweiz durchgeführt wurden. Sowohl extern (Image) als auch intern
(Identität) wurde FM mit Professionalität und neuestem Stand der
Technik, Bereitstellung von kundenorientiertem Service,
Gewährleistung zuverlässiger Arbeit, steigender Nachfrage in der
Zukunft, Arbeitsplatzsicherheit und gutem Ertragspotenzial in
Verbindung gebracht. "Das Hauptergebnis war, dass die FM-Identität
positiver ist als das FM-Image", so Böhm. Er folgerte, dass Bedarf an
Kommunikation und individueller Führung besteht: "Jeder Facility
Manager ist ein Botschafter der gesamten Branche. FM ist eine
Servicemanagementdisziplin und das Image ist von entscheidender
Bedeutung für die Branche". Böhm appellierte dafür, weitere derartige
Studien in verschiedenen Ländern durchzuführen, um tiefere Einblicke
in das Thema auf internationaler Basis zu gewinnen.

Jim Whittaker, First Vice Chair der IFMA, rekapitulierte, dass der
FM-Fokus vermehrt auf Wertschöpfung und Menschen anstelle von
Kosteneinsparungen liegt.

Arbeitsplatzgestaltung und -management

Johnny Dunford von RICS stellte fest, dass die
Arbeitsplatzgestaltung für die Produktivität entscheidend ist und
Doranne Gerritse von der Saxion Fachhochschule für Angewandte
Wissenschaften pflichtete dem bei: "Das Arbeitsumfeld ist ein
Schlüsselfaktor für Produktivität, und dieser Schlüsselfaktor liegt
in der Hand des FM". Darüber hinaus wurde die Bedeutung innovativer
Arbeitsplatzkonzepte durch die Tatsache unterstrichen, dass die
Gewinner der diesjährigen Plakatwettbewerbe für Bachelor- und
Master-Studenten auf der EFMC sich auf alternative
Arbeitsplatzstrategien und Drittarbeitsplätze konzentriert hatten.

Gerard Beelen von EuroPol veranschaulichte die Bedeutung von
Arbeitsraumkonzepten durch das strategische Wohnungsmanagementkonzept
von EuroPol. "Der Zweck von FM ist es, Wertschöpfung für
Geschäftsprozesse zu bringen und die Menschen und das Unternehmen
dabei zu unterstützen, die strategischen Ziele der Agentur zu
erfüllen", sagte er. "Struktur folgt einer Strategie und der
Arbeitsraum - nicht nur der Wohnungsbau - folgt einer Struktur",
definierte er. Aspekte, die sich auf die Strategie auswirken, sind
die Verhärtung der internationalen Gesellschaft, Umweltorientierung
und Nachhaltigkeit, Innovation und Trends wie neue Technologien,
Wirtschaftswachstum und Reduktion, Vorschriften und Richtlinien,
Demografie und die politische Agenda. Aspekte, die sich auf die
Struktur auswirken, sind organisatorisches Wachstum, die Vielfalt und
Kultur der Mitarbeiter, der Führungs- und Managementstil und die
Zusammenarbeit zwischen Menschen. "Die Organisationsstruktur bei
EuroPol ändert sich ständig", bemerkte Beelen. Aspekte, die sich auf
den Wohnungsbau auswirken, sind die öffentliche Infrastruktur und
Erreichbarkeit, das Unternehmensimage, Arbeitsstile, Flexibilität,
Effizienz und Effektivität sowie Arbeitsraumkonzepte. "Strategische
Planung bedeutet Koordinierung", unterstrich Beelen. Marc Seguinot,
Leiter Technische Dienste und Gebäudemanagement beim Amt für
Infrastruktur und Logistik (OIB) der Europäischen Kommission (EC),
erwähnte ebenfalls permanente organisatorische Veränderungen: Im Jahr
2013 sind 9.000 Arbeitsplätze in den 67 EC-Gebäuden umgezogen. Die
Aufgabe des OIB war es, die EC-Einrichtungen in Brüssel "sicher,
komfortabel und umweltfreundlich" zu machen.

Internationale Wachstumsmöglichkeiten für FM "Die Messlatte höher
zu legen und die Branche voranzubringen", wie Jim Whittaker von der
IFMA es ausdrückte, bedeutet auch, in neue Märkte zu expandieren. Jon
Seller von der IFMA stellte fest: "FM steckt in den
Entwicklungsländern erst in den Kinderschuhen, dies ist also eine
große Chance für uns und die Branche". Alexander Hadzhiivanov von der
EBWE identifizierte eine Investitionsmöglichkeit für FM-Dienstleister
in den Schwellenländern der Europäischen Union.

András Bajai, CEO von Thermo Control FM, analysierte die
Möglichkeiten für FM im Nahen Osten, d.h. in den Staaten des
Golf-Kooperationsrates (GCC), zu denen Saudi-Arabien, Katar, die
Vereinigten Arabischen Emirate (VAE), Oman, Kuwait und Bahrain
zählen. Die GCC-Region ist ein 23 Milliarden US-Dollar schwerer
Markt, erklärte Bajai, der in den letzten zehn Jahren ein deutliches
Wachstum verzeichnet hat - was für die Bauwirtschaft sowohl
Herausforderungen als auch Investitionen bedeutete. Die
Flaggschiff-Länder sind Dubai und Abu Dhabi. Seit der Gründung der
Middle East Facility Management Association (MEFMA) im Jahre 2009
gewinnt FM in der GCC-Region immer mehr an Bedeutung. Das
FM-Outsourcing befindet sich in Dubai und Katar bereits auf
europäischem Niveau; Saudi-Arabien, Oman und Kuwait verzeichnen
weniger als 30 Prozent FM-Outsourcing und in Bahrain ist es derzeit
noch vernachlässigbar. Die typische FM-Kategorie in der Region
besteht aus Einzeldienstleistern; Verbunddienstleister sind im
Kommen, jedoch liegt die Integration weiterhin in der Hand der
Kunden. Derzeit gibt es in der GCC-Region lediglich einen
Dienstleister für Integriertes FM und zwar in Katar. Es existieren
bereits sogar Nachhaltigkeitsstandards: LEED wurde im Jahr 2009
gegründet und einige Länder verfügen über nationale
Zertifizierungsprogramme wie zum Beispiel das "Qatar Sustainability
Assessment System" in Katar und "Estimada" in Saudi-Arabien.

Darüber hinaus ging Bajai auf die FM-Kaufkriterien ein: "Preis und
Qualität sind sehr wichtig, doch Referenzen und Reputation sind
ebenso entscheidend. Ein weiterer wesentlicher Faktor ist die
Spezialisierung". Für die Zukunft erwartet er ein allgemeines
Wachstum in der Region, und zwar insbesondere in Dubai, Saudi-Arabien
und Katar sowie einen ersten Schwerpunkt auf Gästeservices. Bei
Bahrain, Kuwait und Oman handelt es sich laut Bajai um entstehende
Märkte. Er fasste zusammen: "Die GCC-Region ist ein großer, lohnender
Markt. Es gibt dort Raum für Europäer Geld zu verdienen, jedoch muss
man bereit sein, einige Risiken einzugehen und die kulturellen
Unterschiede und unterschiedlichen Regeln zu akzeptieren. Kompetenz
und Wettbewerb gestalten sich im Nahen Osten anders".

Chancen und Herausforderungen in Europa

Es gibt jedoch nach wie vor auch ein riesiges Potenzial für FM in
Westeuropa, wie zum Beispiel Berlin, die Gastgeberstadt der EFMC
2014, zeigt. Michael Müller, Senator für Stadtentwicklung und Umwelt
der Stadt Berlin, beschrieb die deutsche Hauptstadt als eine
attraktive und im Wachsen begriffene Stadt: "Es wird erwartet, dass
im Laufe der nächsten Jahre 250.000 Menschen nach Berlin ziehen. Die
Stadt muss also die Infrastruktur für diesen Bevölkerungszuwachs
hinsichtlich Mobilität, Energie, Gesundheitswesen, Wohnungswesen,
Bildung, Kultur und Sport organisieren". Berlin befindet sich in der
besonderen Situation, über urbane Freiräume für Investoren an
ausgezeichneten Standorten zu verfügen. "Das Konzept 'Smart City'
kann nur durch eine aktive Gestaltung der Infrastruktur realisiert
werden - und dies ist die Aufgabe des Facility Managements", erklärte
Müller.

Die EFMC 2015 wird vom 1. bis 3. Juni nächsten Jahres in Glasgow
stattfinden. Damit kehrt die Veranstaltung in die Stadt zurück, die
vor 25 Jahren Schauplatz der ersten EFMC war; sie wird vom British
Institute of Facilities Management (BIFM) ausgerichtet. Indem er sich
auf den Satz von Tony Keane von der IFMA bezog, ermunterte Chris
Moriarty, Head of Insight and Corporate Affairs beim BIFM, das
Publikum dazu, alles dafür zu tun, dass "FM zum weltweit am
schlechtesten gehüteten Geheimnis wird".

Der Platinum Sponsor und Solution Provider der EFMC 2014 war IBM,
der Gold Sponsor ECS und der Associate Sponsor die Compass Group.
Zudem wurde die Veranstaltung von Conject, Saint-Gobain Ecophon, RESO
Partners, Axon Active, Bilfinger HSG Facility Management, WISAG und
McFelder Translations unterstützt. Auf der Fachausstellung
präsentierten Unternehmen wie Archibus, CenterMine, Condeco,
MainManager, Manhattan Software, MCS, und TOPdesk ihre besonderen
Dienstleistungen für die FM-Branche. EFMC wurde von Informa
Exhibitions und EUROFORUM organisiert. Weitere Informationen sind
verfügbar auf www.efmc-conference.com.

Pressekontakt:
Philipp Schiwek
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