Bain-Studie zur Veränderung im Zahlungsverkehr: Innovationssturm bedroht Kreditkartengeschäft / Technologie-Giganten und Start-ups unterhöhlen das traditionelle Geschäftsmodell der Marktführer

München / Zürich (ots) -

- Technologie-Giganten und Start-ups unterhöhlen das traditionelle
Geschäftsmodell der Marktführer

- Zahlungsverkehr bleibt auch in Zukunft ein sehr lukratives
Geschäft

- Anbieter müssen im Händlergeschäft auf verändertes
Kundenverhalten und technische Neuentwicklungen reagieren

- Finanzdienstleister werden zu Technologiepartnern

Die etablierten Geschäftsmodelle im Kreditkartengeschäft sind
massiv bedroht. Von aggressiven Start-ups, aber auch von
technologischen Umwälzungen geht immer mehr Gefahr aus. Zu diesem
Ergebnis kommt die Studie "Five imperatives for navigating turbulence
in the payments ecosystem" der internationalen Managementberatung
Bain & Company.

Vehement attackieren internationale Hightech-Giganten und
Start-ups mit ihren Finanz- und Serviceprodukten die lukrativen
Einnahmequellen unabhängiger Kreditkartenunternehmen und Banken -
weltweit und in allen Kundensegmenten. Auf diese Umwälzungen müssen
sich die etablierten Anbieter nicht-monetärer Zahlungssysteme
vorbereiten, wollen sie nicht in ihrer Existenz bedroht sein. Das
Gebot der Stunde lautet, sich auf die technologischen Neuerungen
einzustellen und gleichzeitig die Kosten zu optimieren. Schafft sie
das, könnte die Finanzbranche diese Revolution im Zahlungsverkehr
sogar zu ihren Gunsten nutzen. "Der Boom im Online-Payment mitsamt
seinen überdurchschnittlichen Gewinnmargen bleibt ein langfristiger
Trend", betont Ingolf Zies, Partner und Finanzdienstleistungsexperte
bei Bain & Company. So steigt laut Bain-Studie der weltweite Umsatz
im Online-Payment von heute 15 Billionen US-Dollar auf fast 20
Billionen im Jahr 2020.

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Die fünf wichtigsten Herausforderungen für moderne
Zahlungsdienstleister

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Wer seine Kunden kennt, sie mit überzeugenden Angeboten an sich
bindet und zukunftsträchtige Bezahlsysteme einsetzt, wird zu den
Gewinnern in der Finanzbranche gehören. Voraussetzung dafür ist:

1. Kontrolle der Schnittstellen im Zahlungsverkehr

"Kreditkartenunternehmen müssen ihr Händlergeschäft gegen die
Angriffe der Newcomer verteidigen", sagt Bain-Experte Zies.
"Andernfalls werden sie sich zukünftig auf das Geschäft mit wenig
lukrativen Standarddienstleistungen beschränken müssen." Schlüssel
zur erfolgreichen Verteidigung der Händlerschnittstelle sind
integrierte Lösungen - etwa für Kassenterminals und Bezahlvorgang -
sowie zeitgemäße Hardware wie Tablets. Allein in den USA werden laut
Bain-Studie 65 Prozent aller mittelständischen Unternehmen in den
nächsten drei Jahren zu diesen integrierten Bezahllösungen wechseln.

2. Maßgeschneiderte Angebote für jedes Kundensegment

Kreditkartenunternehmen müssen auf die differenzierten Wünsche des
Handels reagieren und die Ertragspotenziale der verschiedenen
Kundentypen berücksichtigen. Große nationale Firmenkunden bringen
meist nur geringe Renditen, weil sie Lösungen an der
Kundenschnittstelle häufig selbst entwickeln oder unabhängig vom
Kreditkartengeschäft ausschreiben. So bleibt Anbietern in diesem
Segment meist nur die wenig margenträchtige Transaktionsabwicklung.
Dagegen können bei kleineren und mittelständischen Kunden
Mehrwertdienstleistungen einfacher positioniert werden, was
strukturell zu höheren Renditen in diesem Segment führt. Auch bei
globalen Onlinekonzernen bieten sich für Kreditkartenunternehmen gute
Renditechancen. Dafür aber müssen sie in der Lage sein, die komplexen
Bedürfnisse dieser Kunden zu erfüllen, insbesondere bei der
Abwicklung weiterer Zahlungsmethoden, der Betrugsvermeidung und der
Minimierung von Zahlungsabbrüchen. Tatsache ist: Die Zeiten, in denen
die Branche ihre Kunden als homogene Masse behandeln konnte, sind
vorbei.

3. Schutz und Ausbau der eigenen Vermarktungskanäle

Der Erfolg der Anbieter von Zahlungssystemen hängt auch davon ab,
wie effektiv sie ihre Vertriebsorganisation aufstellen. Im
Großkundensegment werden verstärkt Experten mit Verständnis für die
technischen Entwicklungen sowie die jeweiligen Kundenbedürfnisse
eingesetzt. Auch im Mittelstandsgeschäft werden Expertenteams weiter
spezialisiert und ausgebaut. Denn hier können Anbieter durch
Technologieexpertise und vereinfachte Bezahlprozesse ebenfalls
punkten. In den USA hat sich die Branche bereits mit Zukäufen von
Schnittstellenentwicklern gewappnet. Diese Strategie der
Kompetenzerweiterung könnte sich auch für andere Märkte als lohnend
erweisen.

4. Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Zahlungssystemen

Die Konsumenten können heute zwischen rund 200 verschiedenen
Bezahlmöglichkeiten wählen. Dazu gehören unter anderem die klassische
Kreditkarte, Handy-Geldbörsen und Echtzeitbezahlsysteme. Das Problem
der Kreditkartenunternehmen ist: Sie verlieren vielfach die Hoheit
über die Kundenschnittstelle, können nicht mehr beeinflussen, welches
Verfahren der Kunde nutzt und wertvolle Kundendaten gehen an ihnen
vorbei. Erschwerend kommt hinzu, dass sich nicht vorhersagen lässt,
welche Bezahlsysteme sich beim Kunden durchsetzen werden. Trotz
dieser Unsicherheit sollte sich die Branche den technologischen
Neuerungen nicht verschließen. Denn die Händler werden den
Verbrauchern immer mehr optimierte und mit innovativen
Mehrwertdiensten verknüpfte Zahlungsmöglichkeiten anbieten. Diese
neue Unübersichtlichkeit eröffnet der Kreditkartenbranche
interessante strategische Optionen, wenn sie sich als kenntnisreicher
Problemlöser für den Handel positioniert.

5. Clevere Verwertung der Kundendaten

Nie waren Detailkenntnisse eines Bezahlvorgangs so wertvoll wie
heute. In Echtzeit zu wissen, wann und wo Konsumenten wie viel Geld
ausgeben, könnte für Kreditkartenunternehmen zur Grundlage
signifikanter Zusatzerträge werden. Bisher tut sich die Branche
jedoch schwer damit, diese Datenschätze zu heben. Drei wichtige
Herausforderungen sind dabei zu bewältigen. Erstens müssen die
Zahlungsverkehrsanbieter den Zugang zu den Zahlungsdaten verteidigen,
denn Kreditkartendaten werden zunehmend durch anonymisierte
Kennziffern ersetzt. Zweitens müssen die Anbieter ermitteln, welche
Dienstleistungen sie ihren Handelskunden auf Basis dieser
Konsumentendaten offerieren. Dies beinhaltet die Optimierung von
Geschäfts- und Zahlungsprozessen oder die Entwicklung ausgeklügelter
und zielgerichteter Angebote für Endverbraucher. Und drittens gilt es
zu klären, ob die Zahlungsverkehrsanbieter bereits über ausreichend
analytische Fähigkeiten zur Datenauswertung verfügen und inwiefern
die Nachfrage nach dieser neuen Dienstleistung zusätzliche
Investitionen rechtfertigt.

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Erfolgreiche Neupositionierung basiert auf ehrlicher Selbstanalyse
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Kreditkartenunternehmen mit Händlergeschäft dürfen nicht länger in
ihrem bisherigen Selbstverständnis als Zahlungsverkehrsdienstleister
des Handels verharren. Weitsichtige Anbieter positionieren sich
stattdessen als Technologiepartner und -ratgeber. Allerdings
erfordert dieses erweiterte Geschäftsmodell neben den bewährten
Tugenden Sicherheit und Zuverlässigkeit auch eine höhere
Innovationsfähigkeit und mehr Flexibilität. Dafür gilt es sich einer
ehrlichen Selbstanalyse zu unterziehen: Genügen Unternehmenskultur,
analytische Fähigkeiten und Datenkompetenz bereits den neuen
Ansprüchen? Erfüllt das angestrebte Geschäftsmodell nachhaltig die
Bedürfnisse der Kunden? Und in welchen Segmenten steht die erzielbare
zusätzliche Wertschöpfung im richtigen Verhältnis zu den notwendigen
Investitionen? "Nur wer sich den Herausforderungen stellt, kann
seinen Kunden einzigartige und gleichzeitig zukunftsfeste
Problemlösungen aufzeigen", resümiert Bain-Partner Zies.

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Bain & Company

Bain & Company ist eine der weltweit führenden
Managementberatungen. Wir unterstützen Unternehmen bei wichtigen
Entscheidungen zu Strategie, Operations, Technologie, Organisation,
Private Equity und M&A - und das industrie- wie länderübergreifend.
Gemeinsam mit seinen Kunden arbeitet Bain darauf hin, klare
Wettbewerbsvorteile zu erzielen und damit den Unternehmenswert
nachhaltig zu steigern. Im Zentrum der ergebnisorientierten Beratung
stehen das Kerngeschäft des Kunden und Strategien, aus einem starken
Kern heraus neue Wachstumsfelder zu erschließen. Seit unserer
Gründung im Jahr 1973 lassen wir uns an den Ergebnissen unserer
Beratungsarbeit messen. Bain unterhält 53 Büros in 34 Ländern und
beschäftigt weltweit 6.000 Mitarbeiter, 700 davon im
deutschsprachigen Raum. Weiteres zu Bain unter: www.bain.de.

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Pressekontakt:
Leila Kunstmann-Seik
Bain & Company Germany, Inc.,
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