Der Kämmerer: vom Budgetplaner zum Strategen

München (ots) -

Deloitte-Studie "Mastering Finance in Government" eröffnet
Regierungen und Behörden neue Perspektiven durch effizientes
Finanzmanagement

Kämmerer sind angesichts notorisch leerer Kassen und vorhandener
Schuldenberge meist mit Vorurteilen belegt. Dabei könnten deren
Finanzabteilungen nicht nur effizienter arbeiten, sondern über ihre
Kernaufgaben hinaus zum wertvollen Steuerungsinstrument werden.
Voraussetzung ist jedoch eine Transformation hin zu einem
zukunftsweisenden Finanzmanagement - Verwalter und Betreiber müssen
auch Strategen und Katalysatoren sein. Die Deloitte-Befragung von
über 200 Regierungsorganisationen aus Amerika, Europa und Asien für
die "Mastering Finance in Government"-Studie zeigt, dass die meisten
Verwaltungsbehörden weit davon entfernt sind, Potenziale des
Finanzmanagements zu nutzen - noch fehlen hierzu die erforderlichen
Mittel und Kenntnisse.

"Die Ansprüche an die Öffentliche Hand sind groß: Allein 57
Milliarden Euro werden in Deutschland zum Infrastrukturerhalt und
-ausbau benötigt. Begrenzte Mittel führen dann häufig zur
Politikverdrossenheit, was mit einem innovativen Finanzmanagement
teilweise vermieden werden könnte. Diese Möglichkeit ist aber vielen
öffentlichen Stellen noch nicht bewusst", erklärt Thomas Northoff,
Partner Öffentlicher Sektor bei Deloitte.

Die Hürden und Probleme zu einem solchen Finanzmanagement sind
allerdings zahlreich: Die Palette reicht von fehlenden aktuellen
Daten und unzureichenden Kostenschätzungen über mangelndes
Verständnis von Investitionen und Performance bis hin zu einem
inadäquaten Risikomanagement. Dementsprechend gibt nur ein Drittel
der Befragten an, über die notwendigen Kapazitäten für ein modernes
Finanzmanagement zu verfügen. 67 Prozent klagen hingegen über
Datenmangel, 63 Prozent haben Probleme mit der Kostenschätzung für
Maßnahmen und 73 Prozent betreiben höchstens ein
Minimal-Risikomanagement.

Ein Management - vier Funktionen

Ein zukunftsweisendes Finanzmanagement hat vier Funktionen: Als
Verwalter soll es für ordentliche Buchführung und Werterhaltung
sorgen sowie effiziente Kontrollen gewährleisten. Als Betreiber steht
es für einen klugen Umgang mit den vorhandenen Ressourcen. Darüber
hinaus aber kann es als Stratege die Ausrichtung der Behörde
mitbestimmen, indem es die politischen Entscheidungsträger
beeinflusst und die Evaluationen von politischen Maßnahmen
ermöglicht. Als Katalysator schließlich kann das Finanzmanagement
sogar als verbindendes Element wirken und dabei sowohl die
Koordination und Kooperation der Stellen verbessern als auch ein
kollektives Bewusstsein für Effizienz und gemeinsame Ziele
generieren.

"Wie die Studie zeigt, agieren die meisten der Befragten zwar mehr
oder weniger erfolgreich als Verwalter und Betreiber, die
strategische und katalytische Funktion hingegen wird derzeit kaum
wahrgenommen. Es überwiegt noch die taktische gegenüber der
strategischen Komponente", erläutert Thomas Northoff von Deloitte.

Projekte in Dänemark und den Niederlanden Es gibt jedoch Beispiele
für gelungene Initiativen zur Stärkung der strategischen Rolle des
amtlichen Finanzmanagements. So hat die dänische Steuerbehörde im
Jahr 2005 ihre lokalen und zentralen Abteilungen zusammengelegt.
Diese neue Einheit unterstützt seither die Umgestaltung der
Behördenstruktur, um künftig etwa 25 Prozent der Kosten zu sparen.
Auch das niederländische Transportministerium hat, initiiert vom
behördeneigenen Finanzmanagement, eine zentrale Steuerung auf Basis
von drei Säulen installiert: Performance, Projekte und Kapazität.
Nach der Implementierung arbeitet es nun mit den einzelnen Behörden
an Analysen zur Performance-Optimierung.

Vom Einsteiger zum Master

Insgesamt lassen sich die Befragten beim Finanzmanagement in drei
Gruppen einteilen: Novize (42 Prozent), Intermediate (27 Prozent) und
Master (24 Prozent), sieben Prozent waren nicht zuzuordnen. Der Weg
zum Master führt dabei über die Optimierung der Kernkompetenzen
(wichtig für Novizen) und die Erlangung strategischer Fähigkeiten
(relevant für Intermediates). Die Gruppe der Novizen sollte ihre
Kompetenzen vor allem in den Bereichen Compliance, Management
Reporting, Forecasts und Budgetpläne sowie Prozesse stärken. Für
Stufe zwei hingegen sind Fähigkeiten gefragt, die darüber
hinausreichen: Hier kommt es nicht nur auf das richtige Verständnis
und den adäquaten Umgang mit Zahlen und Regeln an, sondern auch auf
ein Gespür für übergeordnete Ziele und den richtigen
Handlungszeitpunkt. Das bedeutet, dass außerhalb eigener Kategorien
und Dimensionen gedacht werden muss. Unter anderem ist wichtig, immer
wieder neue Felder zu identifizieren, in denen durch ein
intelligentes Finanzmanagement effizienter gehandelt und Ziele
schneller und kostengünstiger erreicht werden können.

Mit einem effizienten Finanzmanagement lässt sich vieles bewirken,
wie eine langfristige Projektplanung samt der erforderlichen
Flexibilität - trotz sich verändernder Rahmenbedingungen. Wer den
Master-Status erreicht hat, verfügt nicht nur über fachliche
Expertise und strategisches Gespür, sondern auch über eine
leistungsfähige interne Struktur mit motivierten Mitarbeitern. "Die
Transformation des Finanzmanagements ist anspruchsvoll, entsprechend
hoch ist das Risiko. Hier kann es helfen, den Prozess in mehrere
Einzelprojekte aufzuteilen, die dann sukzessive umgesetzt werden. Das
Kerngeschäft wird somit nicht beeinträchtigt, sondern die externe
Unterstützung steigt - sei es durch die Öffentlichkeit oder andere
Institutionen der Öffentlichen Hand", so Thomas Northoff.

Die komplette Studie finden Sie unter
http://www.deloitte.com/dtt/research/0,1015,cid%253D215099,00.html
zum Download.

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