Human Leadership - eine Selbstverständlichkeit? / Warum das Entwickeln von Führungskompetenzen Top-Prio sein sollte

Klingnau, Schweiz (ots) - Mitarbeiter* haben eine Leistung zu
erbringen - das steht außer Frage. Doch wie gut schaffen
Führungskräfte mit ihren Führungskompetenzen und ihrem Verhalten
ideale Rahmenbedingungen für diese Leistung? Der aktuell
abgeschlossene St. Gallen Executive Education Report (SEER) 2014
bestätigt, dass "eine deutliche Mehrheit von Führungskräften mit dem
Stand der Weiterbildung und Entwicklung von Führungskräften in ihrem
Unternehmen unzufrieden sind". Kurzfristiger Erfolg steht nach
Angaben der Befragten an erster Stelle und "verhindert den
langfristigen und systematischen Aufbau einer effektiven
Lernarchitektur". Führungskräfte sind nach eigenem Ermessen heute
demnach nur unzureichend befähigt, gute Führungsarbeit zu leisten.
Sie wünschen sich deutlich mehr Unterstützung in der
Weiterentwicklung ihrer Führungskompetenzen.

Eine kürzlich durchgeführte Untersuchung der Mitarbeiterseite
durch das Beratungsunternehmen Gallup belegt, dass rund die Hälfte
der Führungskräfte in den Augen ihrer Mitarbeiter einen ungenügenden
Job macht. Die vielzitierte Aussage "Menschen bewerben sich bei
Unternehmen - und sie verlassen Vorgesetzte" ist nicht nur provokant
sondern stimmt nachdenklich zugleich, weil sie den Kern der Sache
trifft. Viel zu selten geben Vorgesetzte ihren Mitarbeitern die
nötigen Handlungsspielräume, um eigenverantwortlich und deshalb auch
engagiert im Sinne des Unternehmens zu handeln. Viel zu wenig werden
dadurch die Kompetenzen und Potenziale der Mitarbeiter wirklich
optimal genutzt.

Tatsächlich gibt es in Unternehmen große Unterschiede bezüglich
Qualität und Effektivität in der Führung. Doch was sind die Gründe
dafür?

Ist Führung eine Selbstverständlichkeit?

Führung wird auch heute noch oft als etwas Selbstverständliches
gesehen, das mal eben nebenher gemacht wird und das die einen einfach
besser können, als die anderen. Eine Auffassung, die besonders in
kleinen und mittleren Unternehmen leider noch immer weit verbreitet
ist.

Zudem wird häufig demjenigen Mitarbeiter eine Führungsrolle
anvertraut, der sich in einem Team bisher fachlich am besten bewährt
hat. Auf diese Weise wird oft der beste Verkäufer ganz
selbstverständlich zum Verkaufsleiter, oder der beste Spezialist zum
Teamleiter. Die Erfahrung zeigt jedoch: wer fachlich top ist, kann
deswegen noch lange kein Team führen. In vielen Fällen kommt der
Wechsel in eine Führungsrolle sogar fast einem Berufswechsel gleich,
wenn man sich die Anforderungen der neuen Rolle einmal genauer
ansieht. Die dafür notwendigen neuen Kompetenzen, die besonders in
den Bereichen der Selbst-, Sozial- und Methodenkompetenz liegen,
werden oftmals nicht erkannt und in der Folge auch nicht systematisch
entwickelt. Der oft gehörte Satz "Machen Sie einfach mal, Sie kriegen
das schon hin!" zeigt, wie sehr die Anforderungen an eine
Führungsrolle häufig unterschätzt werden. Im schlimmsten Fall
verliert man so den besten Fachspezialisten und gewinnt eine mäßig
gute Führungskraft, die sich mehr oder weniger gut schlägt und mit
der Zeit zunehmend frustriert und unzufrieden wird. Ganz zu schweigen
von den Auswirkungen auf die Zufriedenheit und das Engagement der so
geführten Mitarbeiter.

Es liegt auf der Hand, dass jemand, der unter diesen Umständen zum
Vorgesetzten geworden ist, kaum zu einem charismatischen und
leidenschaftlichen Leader wird, den die Mitarbeiter als Vorbild
akzeptieren und dem sie folgen, weil sie es wollen - nicht weil sie
es müssen. Gerade letzteres kann aber nur auf Basis einer stabilen
und vertrauensvollen Beziehung zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten
funktionieren.

Maßgebend: die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern

Ein respektvoller und wertschätzender Umgang sowie eine offene,
transparente Kommunikation sind absolut essenziell, wenn beide Seiten
voneinander profitieren wollen. Gerade die jüngeren Mitarbeiter der
Generation Y, die seit einigen Jahren auf den Arbeitsmarkt kommen,
setzen dies zu recht voraus.

Nun spricht die Realität leider oft eine andere Sprache - je nach
Branche mehr oder weniger ausgeprägt: Häufig weht auch heute noch ein
rauer Umgangston und Vorgesetzte variieren ihren Führungsstil, wenn
überhaupt, zwischen hoher und geringer Wertschätzung - je nach
subjektiv wahrgenommener Leistung der Mitarbeiter. Da kann es
durchaus auch einmal laut und respektlos werden, oder sogar unter die
Gürtellinie gehen, was in einem modernen und professionellen
Führungsverständnis heute definitiv keinen Platz mehr hat.

Der Grund dafür liegt meist in fehlenden Handlungsalternativen, d.
h. der Vorgesetzte weiß schlichtweg nicht, wie er sonst damit umgehen
soll, dass ein Mitarbeiter die gesetzten Erwartungen nicht erfüllt
oder Fehler macht.

Führungskompetenzen entwickeln steht an erster Stelle

So gesehen muss also das systematische Entwickeln von
Führungskompetenzen in jedem Unternehmen ganz oben auf der
Prioritätenliste stehen. Das erkennt glücklicherweise auch bereits
eine zunehmende Anzahl von Unternehmen, was sich in einer deutlichen
Zunahme an Anfragen für Führungsentwicklungsprogramme in den letzten
Jahren zeigt. In Kombination mit praxisorientierten Trainings gehört
ein individuelles Führungscoaching dabei zu den wirkungsvollsten und
nachhaltigsten Maßnahmen, um die nötigen Kompetenzen zu entwickeln.

So gibt es beispielsweise Unternehmen, in denen jeder
Mitarbeitende, der neu in eine Führungsrolle kommt, ein Startcoaching
erhält. Dabei handelt es sich um eine mehrmonatige, individuelle
Begleitung in die neue Rolle hinein. Die Ergebnisse sind sehr positiv
und vor allem nachhaltig, weil die Teilnehmenden an ihren ganz
persönlichen Themen und Engpässen arbeiten und dadurch von Anfang an
die nötige Sicherheit gewinnen, die sie in ihrer Führungsarbeit dann
auch entsprechend ausstrahlen.

Wertschätzendes Führen erhöht Profitabilität für Unternehmen

Gerade Firmen mit hoher Produktivität und Profitabilität zeichnen
sich erwiesenermaßen besonders dadurch aus, dass deren Führungskräfte
nicht nur führen dürfen, sondern auch führen können und wollen. Und
das weil sie über die nötigen Kompetenzen und Instrumente verfügen
und sich deshalb dazu in der Lage fühlen. Von allen Faktoren den
höchsten Einfluss auf die Profitabilität hat dabei die Fähigkeit
eines Vorgesetzten, die persönlichen Motive, Hoffnungen und
Schwierigkeiten seiner Teammitglieder zu verstehen. Auch kann er
Rahmenbedingungen und Unterstützungsmechanismen schaffen, mit denen
jeder Mitarbeiter im Team so gut wird, wie er sein kann. Dadurch kann
der Mitarbeiter seinen Fokus auf den Kunden richten, was sich
wiederum auf die Kundenzufriedenheit und in letzter Konsequenz auf
die Profitabilität auswirkt. Diese Weiterentwicklung verlangt aber
einen Kulturwechsel: weg vom Instrumentalisieren und Nutzen der
Mitarbeiter als reine Ressource (= Human Resources), hin zu einer
wertschätzenden Führungskultur, in der Potenzialentwicklung,
Eigenverantwortung und Selbstorganisation die Basis für die
Zusammenarbeit bilden (= Human Leadership).

Fazit

Es wird deutlich, dass das systematische Entwickeln von
Führungskompetenz heute ein unverzichtbarer Motor für die
Profitabilität eines jeden Unternehmens ist - insbesondere für KMUs.
Im heutigen Arbeitsumfeld gehört zu wirkungsvoller Führung nicht nur
die Fähigkeit eines Vorgesetzten, vertrauensvolle und belastbare
Beziehungen aufzubauen und diese auch unter schwierigen Bedingungen
zu erhalten. Ganz besonders gehört dazu auch eine stabile
Persönlichkeit, die ihre eigenen Kompetenzen und Grenzen kennt und
deshalb mit sich und anderen authentisch, gelassen und wertschätzend
umgeht.

Über den Autor:

Executive Consultant Thomas Gelmi unterstützt Unternehmen in der
nachhaltigen und messbaren Umsetzung ihrer Führungsentwicklung. Er
verfügt selbst über langjährige Führungserfahrung und vermittelt sein
Wissen auch als Dozent für Leadership an diversen Schweizer
Bildungsinstitutionen. Mehr Informationen unter
www.gelmi-consulting.com.

Quellen:

- St. Gallen Executive Education Report (SEER) 2014
- Gallup Engagement Index 2012
- Geoff Aigner: Leadership Beyond Good Intentions: What It Takes To
Really Make A Difference 2012
- David Maister, Practice what you preach, 2003

*Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wurde die männliche Form
gewählt. Sämtliche Personenbeizeichnungen gelten natürlich auch für
die weibliche Form.

Pressekontakt:
Thomas Gelmi
Movadis GmbH
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