Roland Berger Strategy Consultants: Studie zu Fusionen und Post-Merger-Integration in Japan

München (ots) -

- Ab Mai 2007 können ausländische Unternehmen japanische Firmen
einfacher mittels Aktientausch erwerben
- Zugang zum japanischen Markt sowie zu Produkten, Technologien
und Entwicklungsressourcen stellen wichtige Ziele für
ausländische Käufer in Japan dar
- Hauptintegrationsprobleme sind Sprach- und Denkunterschiede
sowie fehlende Informationen über japanische Besonderheiten
- Mangelnde Einbeziehung der Mitarbeiter, zähe Integration und
wenig Rücksicht auf kulturelle Unterschiede sind häufige Fehler
der Käufer
- Roland Berger hat acht Erfolgsfaktoren für die Post-Merger-
Integration bei japanischen Unternehmen ermittelt

Gesetzesänderungen machen es ausländischen Firmen ab Mai 2007
leichter, japanische Unternehmen per Aktientausch zu erwerben. Über
den Transaktionserfolg entscheidet jedoch die
Post-Merger-Integration, die in Japan immer noch Besonderheiten
aufweist. Berücksichtigt das Management diese kulturellen
Unterschiede in den ersten Monaten nach der Fusion, sind hohe
Synergien und ein erfolgreicher Zusammenschluss mit japanischen
Firmen möglich. Dies zeigt eine Untersuchung von Roland Berger
Strategy Consultants, für die neben einer schriftlichen Befragung
über 30 an Zusammenschlüssen und Post-Merger-Integration beteiligte
Spitzenmanager interviewt wurden.

Die Studie legt dar, dass mangelnde Informationen über kulturelle
Besonderheiten in Japan zu großen Problemen bei Fusionen führen
können. "Dieses Ergebnis überrascht, zumal viel Literatur über Japan
und japanische Unternehmen vorliegt", meint Dr. Dirk Vaubel,
Studienautor und Partner bei Roland Berger Strategy Consultants in
Tokio.

Aus der Studie, den Interviews sowie jahrelanger
Beratungserfahrung mit Post-Merger-Integration in Japan haben die
Berater acht Erfolgsfaktoren für eine gelungene Integration
definiert:

1. Japanische Besonderheiten verstehen und bei der Integration
berücksichtigen

Kulturelle Besonderheiten sind vor allem in den
Personalabteilungen, im Einkauf und Vertrieb japanischer Unternehmen
stark ausgeprägt. So ist der Einkauf noch von engen
Lieferantenbeziehungen geprägt, im Gegensatz zu den eher lockeren,
marktlich orientierten Lieferantenbeziehungen in Europa oder den USA.
Der Warenweg vom Hersteller zum Endkunden läuft oft über Großhändler,
woraus eine teils überraschend geringe Marktkenntnis japanischer
Unternehmen resultiert.

2. Von den Stärken der Japaner lernen

Ausländische Firmen haben in den vergangenen Jahren vor allem
finanziell geschwächte japanische Unternehmen erworben, prominente
Beispiele sind hier etwa Nissan oder Mitsubishi Motors. Dennoch
sollten ausländische Käufer ihre Beteiligung nicht nur als
Eintrittsmöglichkeit in den japanischen Markt sehen. "Vor allem in
Punkto Produktion und Qualität können ausländische Zukäufer oft
dazulernen", meint Dr. Carsten Herbes, Autor und Projektmanager bei
Roland Berger Strategy Consultants in München und Tokio.

3. Die Unterstützung des Managements und der Mitarbeiter gewinnen

Bei einer Fusion die Führungskräfte und Belegschaft des
Partnerunternehmens für sich zu gewinnen gilt zwar auch in Europa als
wesentlicher Erfolgsfaktor. In Japan aber wird das Management fast
ausschließlich firmenintern rekrutiert. Die Führungsriege fühlt sich
daher ihren Mitarbeitern häufig noch mehr verpflichtet als ihren
Aktionären. Die Motivation von Management und Beschäftigten zählt bei
einer solchen Transaktion also doppelt: beispielsweise indem
weltweite Absatzmöglichkeiten für japanische Produkte geschaffen
werden oder wenn japanische Mitarbeiter globale
Verantwortungsbereiche im neuen Unternehmen erhalten. Aber auch
geschicktes Verhandeln in heiklen Fragen kann helfen, Widerstände
abzubauen, wie etwa den japanischen Unternehmensnamen nach der
Akquisition beizubehalten.

4. Dem negativen Image von Zusammenschlüssen vorbeugen und ein
Gefühl der Gleichwertigkeit schaffen

Unternehmenszusammenschlüsse haben in Japan häufig noch ein
negatives Image und werden sogar mit Begriffen wie "Kidnapping" oder
"Menschenhandel" belegt. Mit feinfühliger Kommunikation, die
beispielsweise den Partnerschaftsgedanken hervorhebt oder statt von
Akquisition von Kapitalverflechtung spricht, können Firmen diesem
Problem vorbeugen. "In Japan ist es üblich, dass auch unterschiedlich
große Fusionspartner Gleichberechtigung demonstrieren. Der Käufer
sollte symbolische Gesten nutzen, um größere Akzeptanz zu schaffen,
ohne seine Integrationsziele aufzugeben", erklärt Herbes.

5. Kommunikationsformen auf Japan zuschneiden

Dies gilt sowohl für den Umgang mit Medien als auch für Inhalte.
"Persönliche Kommunikation ist vorzuziehen und konkrete Beispiele,
auch aus anderen Branchen, haben sich als Argument bewährt", weiß
Vaubel.

6. Freien Meinungsaustausch sicherstellen und Konflikte im Vorfeld
vermeiden

Freier Meinungsaustausch wird in Japan oft durch das
Senioritätsprinzip behindert, da sich jüngere Mitarbeiter älteren
unterordnen und sich in Sitzungen oft weniger beteiligen. Hier kann
ein direktes Gespräch mit den entsprechenden Mitarbeitern helfen.
Ausländische Erwerber unterschätzen häufig das Konfliktpotenzial, da
sich Auseinandersetzungen nicht in offenem Streit, sondern in
subtilen Signalen andeuten. "Es gilt, erste Anzeichen eines Konflikts
zu erkennen und die mögliche Krise rechtzeitig und konsequent mit
japanischen Mitteln zu behandeln, beispielsweise durch informelle
Vorgespräche oder über Mittelsmänner. Das ist Grundlage jeder
erfolgreichen Integration", betont Herbes.

7. Konsequentes Integrationscontrolling etablieren

Jede Post-Merger-Integration erfordert konsequentes
Integrationscontrolling, aber bei einer Beteiligung in japanischen
Firmen ist es besonders wichtig. Denn bei Mitarbeitern japanischer
Firmen zählt vor allem das Engagement am Arbeitsplatz, während
Ergebnisorientierung als eher zweitrangig angesehen wird: Niemand
möchte sich vor Kollegen bloßstellen, weil etwa Verzögerungen
offenbar werden.

8. Integrationsmaßnahmen nicht von vornherein verloren geben

Viele Unternehmen verzichten auf bestimmte Integrationsmaßnahmen
von vornherein oder wenden sie nur in abgeschwächter Form an, weil
sie fürchten, an den japanischen Besonderheiten zu scheitern. So
werden häufig Synergien verfehlt. Gerade in Bereichen, in denen
Erwerber große Widerstände vermuten, sind japanische Mitarbeiter oft
zu Veränderungen bereit. "Nie zu früh aufgeben und in vorauseilender
Anpassung auf bestimmte Synergieeffekte verzichten. Innerbetriebliche
Maßnahmen, wie Zufriedenheitsumfragen oder Vergleiche mit japanischen
Wettbewerbern können helfen, Veränderungen auch dort einzuleiten, wo
sie zunächst schwierig oder gar unmöglich erscheinen", rät Herbes.

Einen Überblick über die Erkenntnisse der Japan-Experten von
Roland Berger Strategy Consultants gibt die Publikation "Mergers and
acquisitions in Japan: Successful post-merger integration is the
key". Wenn Sie ein Exemplar wünschen, schicken Sie bitte eine E-Mail
an:

news@rolandberger.com

Roland Berger Strategy Consultants, 1967 gegründet, ist eine der
weltweit führenden Strategieberatungen. Mit 32 Büros in 23 Ländern
ist das Unternehmen erfolgreich auf dem Weltmarkt aktiv. 1.700
Mitarbeiter haben im Jahr 2005 einen Honorarumsatz von rund 550 Mio.
Euro erwirtschaftet. Die Strategieberatung ist eine unabhängige
Partnerschaft im ausschließlichen Eigentum von mehr als 130 Partnern.

Originaltext: Roland Berger Strategy Consultants
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