In der auf den chinesischen Immobiliensektor zukommenden Umverteilung wird starkes Risikomanagement zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil

Peking (ots/PRNewswire) -

Der "Bericht zur Umsatz-Rangfolge chinesischer
Immobilienunternehmen für das 3. Quartal 2009" von CRIC (China)
Information Technology Co., Ltd. machte zahlreiche Änderungen
deutlich. Doch ist das von Immobilienunternehmen angewandte
Managementmodell der wohl wichtigste Bewertungsparameter in dem
Bericht. Die Veröffentlichung des Berichts wurde zuerst von Sina Leju
bekanntgegeben und enthielt die folgende Passage.

Der Bericht macht deutlich, dass Grössenwachstum nicht unbedingt
mit einer übermässigen Betriebsausweitung einhergehen muss und dass
der richtige Weg für Immobilienunternehmen in China durchaus darin
besteht, sich auch Einzelheiten zu widmen, um erfolgreich zu sein.
Dies lässt sich am besten am "Evergrande Managementmodell" erläutern.
Evergrande Real Estate Group, nach der fehlgeschlagenen
Börseneinführung eine zeitlang das schwarze Schaf der Branche, hatte
ein Jahr später unvorstellbarerweise zwei Winter überstanden und sich
mit einem sehr starken Risikomanagement-Bewusstsein an die Spitze der
Liste der chinesischen Bauträger emporgearbeitet.

Fachleute analysieren dies so, dass Evergrande immer in der Lage
zu sein scheint, mögliche Marktrisiken vorwegzunehmen. In den letzten
Jahren hat das Unternehmen immer durchgehend vorausschauend und mit
Bedacht seine Belegschaft und Landreserven vergrössert, Produkte
geschaffen, sein Kapitalguthaben gesichert usw. und dabei seine
Grösse und sein Markenimage sowie alle Möglichkeiten des
Risikomanagements stetig ausgebaut.

Während der Pause im Jahr 2008 anlässlich der geplanten
Finanzierung in Höhe von 12 bis 15 Milliarden RMB, als die
chinesischen Immobilienunternehmen einen schweren Winter durchlebten,
ergriff Evergrande keine kurzfristigen Massnahmen, sondern traf eine
Reihe strategischer Entscheidungen für das langfristige Wachstum des
Unternehmens. So verkaufte das Unternehmen weder Land, noch senkte es
die Standards laufender Projekte und verkaufte erst recht keine
Projekte. Das Unternehmen finanzierte sich stattdessen auf den
internationalen Kapitalmärkten.

In Bezug auf die Bauprojekte entschied Evergrande, die
Baugeschwindigkeit entsprechend anzupassen und entwickelt eine
Strategie, bei der Dringlichkeit und Verzögerungen sowie Beibehaltung
und Aufschub miteinander kombiniert wurden. Was die Finanzierung
betrifft, so konnte Evergrande im Juni 2008 erfolgreich
Kapitalerhöhungen durchführen und neue bedeutende internationale
Anleger wie das in Hongkong ansässige Unternehmen Zheng Yutong, die
Kuwait Investment Authority und Merrill Lynch zum zweiten Mal für
eine Investition in das Unternehmen gewinnen. Beim Verkauf ergriff
das Unternehmen dezidierte Marketingmassnahmen zur Steigerung des
Preis-Leistungsverhältnisses, identifizierte Marktentwicklungen,
verkaufte schnell und zu günstigen Preisen und erreichte aufgrund der
Marktsituation während des chinesischen Nationalfeiertags im letzten
Jahr schnelle Ergebnisse mit erfolgreichen Heissverkäufen und
kurzfristiger Kapitalrendite.

Die chinesische Presse berichtete, dass Evergrande jetzt im
Besitz eines systematischen Steuerungssystems für die
Projekterschliessungskosten sei. Das Unternehmen konzentriert sich
auf die Kostenreduzierung und den Ausbau der Wettbewerbsvorteile in
dem es Massnahmen in den unterschiedlichsten Bereichen ergreift, u.
a. beim Landerwerb, bei der Produktentwicklung, bei öffentlichen
Ausschreibungen sowie bei der Beschaffung und beim Management. Das
Unternehmen ging frühzeitig in Städten und Regionen mit günstigen
Grundstückspreisen und einem grossen Wertsteigerungspotenzial, nahm
an Ausschreibungen teil und betrieb landesweite Beschaffung. Es
senkte die Preise für Baustoffe und Anlagen, sicherte aber
gleichzeitig die Qualität der Produkte.

Darüber hinaus verfügt Evergrande dank seines leistungsfähigen
und professionellen Leitungsteam über Erschliessungsvorteile und kann
Projekte sehr schnell entwickeln. Das Unternehmen hält den Zeitraum
zwischen Landerwerb und Verkauf bei sechs bis acht Monaten und
erreicht somit einen möglichst kurzen Investitionszyklus.

Der Bericht legt nahe, dass sich das Entwicklungsmodell im
chinesischen Immobiliensektor verändert und dass sich diese
aufkommende Änderung immer deutlicher bemerkbar machen wird.
Unabhängig davon, ob nun herkömmliche, öffentliche Unternehmen oder
Privatunternehmen wie zum Beispiel Evergrande oder gar grosse,
zentral gesteuerte Konzerne, sie alle nehmen miteinander und mit
ihren nachhaltigen Entwicklungsmöglichkeiten, für die die
Unternehmensführung und leistungsfähige Mitarbeiter entscheidend
sind, am Wettbewerb teil.

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Originaltext: Sina Leju
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